With about 121,595 spa leaders, each, on average, managing a team of 17 staff members and generating an annual turnover of $625,000, it becomes even more important to provide our leaders with the right training to achieve success.

According to the GWI, in 2015, the spa industry generated US$76bn in revenue through 121,595 spas and 2.1m employees*. When we break down these statistics, this gives us at least 121,595 spa leaders across the globe, each, on average, managing a spa with an annual turnover of about $625,000 and a team of 17 employees. Hence, on average, we’re looking at quite sizeable operations, not only in terms of complexity, but also in terms of human capital and revenues. Are our spa managers well equipped to lead such operations? If not, how can we ensure our leaders are successful in their jobs?

Hard skills vs. soft skills: What determines job success?

85% of job success comes from having well-developed soft skills and people skills, and only 15% from technical skills and knowledge.

According to research conducted by Harvard University, the Carnegie Foundation and Stanford Research Center, “85% of job success comes from having well-developed ‘soft’ and people skills”, whereas only 15% of success is the result of technical knowledge and intellect (‘hard’ skills). However, most leaders are generally hired and evaluated by their hard skills even though only 15% of job success comes from those skills.

Additionally, companies invest more resources in developing these less important skills. Research across various sectors demonstrated that although 85% of job success comes from soft or social skills, employers spend only about 28% on soft skill development. And the spa industry is no different.

What core competencies does a good leader have?

Considering the current state and imbalances that exist between hard and soft skills, we need to prepare and train our leaders in core competencies aimed at improving their soft skills. But, what are those skills? What are some of the measures that good managers implement in the workplace? And, what makes an effective leader?

According to an extensive survey conducted by Sunni Giles, a leadership development consultant, where Giles interviewed 195 leaders across 15 countries, there were a series of key abilities they all affirmed successful leaders to demonstrate. Let’s take a closer look at these top five highly rated competencies.

1. Create a work environment based on safety and trust

The most highly rated leadership competency was having high ethical and moral standards.

The ability to build a healthy work environment was considered the number one job of a leader. The two most highly rated attributes were “high ethical and moral standards” and “communicating clear expectations”. A leader who has high ethical and moral standards demonstrates fairness and instils confidence within his or her team. Additionally, when a leader clearly communicates their expectations, they ensure that all their team members are on the same page and working towards the same objectives. And when employees feel safe, trusted and in a fair environment, they are more relaxed and confident and able to unleash their full capabilities.

2. Empower and encourage autonomy among the team

Leaders who in contrast empower their team members by providing a clear focus while allowing them to organise their own time, promote more productive and proactive teams.

Most managers who are new to leadership fall into the common trap of trying to control their entire team, albeit with good intentions of ensuring spa operations run perfectly (in their eyes). However, this level of control can often times be counterproductive. Leaders who in contrast empower their team members by providing a clear focus while allowing them to organise their own time, promote more productive and proactive teams.

3. Foster a sense of connection and belonging

As a social species, we want to connect with others and feel a sense of belonging.

According to the survey leaders who “communicate often and openly” and “create a feeling of succeeding and failing together as a pack” build a strong foundation for connection. As a social species, we want to connect with others and feel a sense of belonging. Good leaders are able to connect with people and foster a sense of belonging among employees, thereby encouraging team commitment, loyalty and happiness in the workplace.

4. Stay open and promote organisational learning

If organisations want to move forward, they need to be ready to learn and treat failure as an important ingredient of their learning process.

Today, more than ever, leaders are required to have an open and flexible mind that enables them to take risks. If organisations want to move forward, they need to be ready to learn and treat failure as an important ingredient of their learning process. This is exactly why “flexibility to change opinions,” “being open to new ideas” and allowing room for “trial an error” came out as some of the most important competencies listed in Giles’ survey regarding leadership.

5. Promote growth

When leaders show a commitment to our growth, employees are motivated to reciprocate, expressing their gratitude or loyalty by going the extra mile.

This is another crucial core competency that our future leaders need to implement in their spas and wellness centres. Nurturing growth among employees is another way of addressing one of the most vital needs of any human being. As stated by Sunni Giles, “when leaders show a commitment to our growth, employees are motivated to reciprocate, expressing their gratitude or loyalty by going the extra mile.”

Change in mindset

As we have seen, these core competencies have nothing to do with things like confidence, authority, knowledge or experience. Instead, they are focused on the ability to foster harmony and positive human interactions in the workplace through a series of actions aimed at fulfilling our own human needs.

Adopting these five core competencies is a challenging task not only because of the unnatural balance that exists today between soft and hard skills but also because so many managers do not have the mindset to adopt some of those competencies. As stated by Sunni Giles, improving those skills “requires acting against our nature.” This may sound difficult but it is certainly a challenge worth to take if we truly want to improve the leadership of the spa industry.

Con cerca de 121.595 líderes de spa a nivel mundial, cada uno de ellos gestionando en promedio un spa con un ingreso anual de 625.000 dólares y un equipo de 17 empleados, se hace aún más importante proveer a nuestros líderes con la formación adecuada para alcanzar el éxito.

Según la Global Wellness Institute, en el 2015 la industria del spa generó 76 mil millones de dólares a través de 121.595 spas y 2.1 millones de empleados. Cuando analizamos estas estadísticas, nos damos cuenta que hay unos 121595 líderes de spa a nivel mundial, cada uno de ellos gestionando en promedio un spa con un ingreso anual de 625.000 dólares y liderando un equipo de 17 empleados. Por esta razón, estamos de frente a un conjunto de operaciones bastante considerable no solo en términos de complejidad sino también en términos de personal e ingresos. ¿Están nuestros gerentes de spa bien equipados para liderar ese tipo de operaciones? Si no es así, ¿cómo podemos asegurarnos de que nuestros líderes tengan éxito en sus trabajos?

Habilidades duras vs. habilidades suaves: ¿Qué determina el éxito en el trabajo?

El 85% del éxito en el trabajo proviene de habilidades ‘suaves’ y sociales, mientras que las empresas invierten solo un 28% de su capital en el desarrollo de habilidades suaves.

De acuerdo con investigación llevada a cabo por la Universidad de Harvard, La Fundación Carnegie y el Centro de Investigación de Stanford, “el 85% del éxito en el trabajo proviene de un buen desarrollo de habilidades ‘suaves’ y de trato personal”, mientras que solo el 15% del éxito proviene del conocimiento técnico e intelectual (habilidades ‘duras’). A pesar de ello, la mayoría de líderes son contratados y evaluados de acuerdo a sus habilidades duras aún si solo el 15% del éxito en el trabajo proviene de dichas habilidades.

Además, las compañías invierten muchos más recursos en desarrollar estas habilidades menos importantes. Estudios a lo largo de varios sectores demostraron que a pesar de que el 85% del éxito en el trabajo provenga de habilidades ‘suaves’ y sociales, las empresas invierten solo un 28% de su capital en el desarrollo de habilidades ‘suaves’, algo que también ocurre en la industria del spa.

¿Qué competencias principales tiene un buen líder?

Considerando el estado actual y el desequilibrio que existe entre habilidades duras y suaves, necesitamos preparar y formar a nuestros líderes en competencias encaminadas a mejorar las habilidades suaves. Pero, ¿cuáles son dichas habilidades?, ¿cuáles son algunas de las acciones que los buenos líderes implementan en el lugar de trabajo? y ¿qué hace que un líder sea eficaz? Veamos el siguiente conjunto de competencias principales que Sunni Giles, la consultora en desarrollo de liderazgo, listó en una amplia investigación basada en un estudio con 195 líderes en 15 países alrededor del mundo.

1. Crear un ambiente de trabajo basado en la seguridad y confianza

La competencia de liderazgo más valorada fue tener altos estándares éticos y morales.

Construir un ambiente sano de trabajo debería ser una de las más altas prioridades de cualquier líder. Un ambiente sano es creado por alguien con altos estándares éticos y morales capaz de establecer expectativas claras entre los empleados. El impacto positivo que se puede ganar de ello es enorme. De hecho, el estudio de Giles encontró que las competencia de liderazgo más valoradas fueron “tener altos estándares éticos y morales” y “comunicar de manera clara las expectativas”.

2. Potenciar y fomentar la autonomía entre el equipo

Cuando un líder está dispuesto a potenciar a la personas ofreciéndoles un enfoque claro y permitiéndoles organizar su propio tiempo, promueve equipos más productivos y proactivos.

El gran fallo que la mayoría de los nuevos spa managers cometen es intentar controlar cada detalle de la operativa y asegurar que todo esté perfecto (según sus ojos). No obstante, esa obsesión al control y a la perfección puede resultar contraproducente. Cuando un líder está dispuesto a potenciar a la personas ofreciéndoles un enfoque claro y permitiéndoles organizar su propio tiempo, promueve equipos más productivos y proactivos dentro de su organización.

3. Promover un sentido de conexión y pertenencia

Somos una especie social, queremos conectar con los demás y sentirnos parte de un lugar y del manada.

Los buenos líderes saben como comunicar con frecuencia y claridad. Haciendo eso, los buenos líderes son capaces de conectarse con las personas y fomentar un sentido de pertenencia entre los empleados. Basta solo hacer esto para generar un gran impacto en términos de compromiso, lealtad y felicidad en el lugar de trabajo. ¿Que los empleados felices trabajan mejor? ¡No tenga dudas al respecto!

4. Mantenerse abierto y promover el aprendizaje organizacional

Para que una organización progrese, es necesario que aprenda y trate el fracaso como un importante ingrediente del proceso de aprendizaje de su filosofía.

Hoy, más que nunca, es necesario que tenga una mente abierta y flexible que le permita tomar riesgos. Para que una organización progrese, es necesario que aprenda y trate el fracaso como un importante ingrediente del proceso de aprendizaje de su filosofia. Es precisamente por esto que la “flexibilidad para cambiar opiniones”, “estar abierto a nueva ideas” y el darle espacio a la “prueba y al error” se establecieron como algunas de las más importantes competencias en el estudio que Giles hizo sobre liderazgo.

5. Promover el crecimiento

Cuando los líderes muestran compromiso con respecto a nuestro crecimiento, los empleados están motivados para corresponder expresando su gratitud y lealtad llevando a cabo un esfuerzo adicional.

Esta es otra competencia principal que nuestros futuros líderes de spas y centros de wellness necesitan implementar. Alimentar el crecimiento entre los empleados es otra forma de responder a una de las necesidades más vitales de cualquier ser humano. Tal y como lo expresó Sunni Giles, “cuando los líderes muestran compromiso con respecto a nuestro crecimiento, los empleados están motivados para corresponder expresando su gratitud y lealtad llevando a cabo un esfuerzo adicional”.

Un cambio de perspectiva

Como hemos visto, estas competencia de base no tienen nada que ver con cosas como la confianza, autoridad, conocimiento o experiencia. Por el contrario, ellas están enfocadas en la habilidad de promover armonía e interacciones humanas positivas en el lugar de trabajo a través de una serie de acciones encaminadas a llenar nuestras propias necesidades humanas.

Adoptar estas cinco competencias principales es una tarea que implica un gran desafío no solo por el innatural desequilibrio que existe hoy en día entre las habilidades duras y suaves sino también porque una gran cantidad de gerentes no cuenta con la disposición mental para adoptar algunas de dichas competencias. Como lo afirmó Sunni Giles, mejorar esas habilidades “requiere actuar contra nuestra propia naturaleza”. Esto puede resultar difícil pero es ciertamente un desafío que vale la pena tomar si de verdad queremos mejorar el liderazgo de la industria del spa.

In terms of yield management and optimizing revenue, there is a lot the spa industry can learn from the hotel industry. In fact, thanks to the similar complexity that goes along with the management of pricing and rate levels for hotels and spas, the new customer-oriented approach taken by the hotel industry looks like the ideal path to follow for the spa industry.

En términos de gestión de rendimiento y optimización de ingresos, hay muchas cosas que el sector del spa puede aprender de la industria hotelera. De hecho, gracias a la complejidad que comparten hoteles y spas con respecto a la forma en que asignan precios, el enfoque de la industria hotelera basado en el cliente aparece como la opción ideal a seguir por la industria de los spas.

By doing this, the spa industry can also move away from the rough path that has defined the implementation of yield management for this industry. Although yield management was introduced about 10 years ago to the spa industry, it has been something spas have struggled with. The customer-oriented revenue management system that hotels are now adopting may be what the spa industry needs to start developing successful yield management strategies.

From Revenue Management to Price Management

The concept of revenue management, as a capacity-driven strategy, was shaped at the beginning of the 1980s after the airline deregulation of 1978. Because of the competition provoked by the new legal frame, airline companies developed all kinds of strategies in order to maximize profits.

Revenue Management Systems (RMSs), which used to rely on capacity-driven models, took into consideration different factors including a fixed amount of resources, the availability of those resources, the price travelers were willing to pay for their seats, and a segmentation of the products included on a flight.

This innovative and successful approach was soon emulated across different sectors including the hotel industry. By the 1990s, however, it became evident that what was effective for the airline industry was not completely appropriate for the hotel industry. The main reason behind this was the fact that the hotel industry offered a more complex scenario than the airline industry in terms of fares and customer profile.

Considering this, the hotel industry moved away from a revenue management system based on capacity to a new model where price was at the center of the strategy. By doing this, the hotel industry developed a more inclusive Best Available Rate (BAR) that was able to respond to the complexity offered by the hotel industry.

Thanks to this approach, different variables such as the location of the customer, seasonal elements, and a better analysis of the competitors, were included into a broader strategy that was able to define more accurately pricing and rate levels. This was exactly the time when dynamic price management techniques made their debut shaping revenue management for the hotel industry.

Customer Relationship Management

The use of price management techniques provides various advantages for hotels. For instance, by applying these techniques hotel revenue can increase up to 5%, something that is quite significant for any given property considering the competitive world surrounding hoteliers today.

Considering the never-ending spectrum of technological innovations, hotels are now able to develop more detailed and complex analyses of their activities. In particular, hoteliers now have access to valuable data regarding the preferences of their customers, which allow them to increase both revenue and guest loyalty.

By looking at past information related to booking, stay data, purchase rates, and guest activities, hoteliers can now create a uniquely tailored experience for different customers. In this context, the hotel industry is increasingly moving from price management to Customer Relationship Management (CRM), a new approach devoted to match the entire operations of a hotel with the expectations of the right customer at the right time.

Because of this, modern revenue management in the hotel industry is also moving closer to marketing. It is also in this direction that the hotel industry is moving into the near future. Considering the boom of social media channels and higher interaction between hoteliers and customers, the hotel industry will continue to improve its understanding of the customer with positive effects in terms of revenue management.

A Suggested Approach for The Spa Industry

The spa industry can also benefit from this customer-oriented revenue management approach. A successful strategy for the spa industry will include a detailed analysis of the services the consumer consumes, whether they buy any products, what treatments they like, and how often they get a treatment.

The majority of spas are already collating this information. However, they are not doing anything to analyze statistics and adapt their offering to the consumer’s buying patterns. This has been, in fact, one of the biggest obstacles the spa industry has faced for the past 10 years.

Just like hotels, the big challenge for spas is that of building a whole brand around the full range of services they provide. In order to do that, spas will need to deal with a full logistical approach, a significant use of modern technology and an active interaction with the customer. Although it may sound a bit overwhelming, this new challenge is also the greatest business opportunity for the spa industry today.

Source: www.amadeus.com/hotelit

Si el sector del spa abraza esta idea, podría comenzar a salir del tormentoso camino que ha caracterizado la gestión de rendimiento en dicho sector. A pesar de que la gestión de rendimiento viene siendo implementada en la industria del spa desde hace unos 10 años, los spas han tenido problemas con la elaboración de dicho concepto. Por dicha razón, la gestión de rendimiento basada en el cliente que los hoteles han venido adoptando bien podría ser lo que necesitaba la industria del spa para comenzar a implementar estrategias exitosas en este campo.

De La Gestión de Rendimiento a La Gestión del Precio

El concepto de gestión de rendimiento, como una estrategia basada en el manejo de la capacidad, se produjo a principios de la década de los ochenta gracias a la desregulación de las aerolíneas en 1978. Debido a la competencia provocada por el nuevo marco legal, las compañías aéreas desarrollaron todo tipo de estrategias con el fin de maximizar sus beneficios.

Los Sistemas de Gestión de Rendimientos (RMSs, por sus siglas en inglés), basados en modelos que dependian del manejo de la capacidad, tenían en cuenta diversos factores que incluían una cantidad fija de recursos, la disponibilidad de dichos recursos, el precio que los viajeros estaban dispuestos a pagar por sus sillas y la segmentación de productos incluídos en un vuelo.

Este enfoque innovador y exitoso pronto fue imitado en diferentes sectores incluyendo la industria hotelera. Sin embargo, hacia la década de los noventa se hizo evidente que aquello que funcionaba para la industria aérea no era del todo apropiado para la industria hotelera. La principal razón detrás de esto radicaba en el hecho de que la industria hotelera ofrecía un escenario mucho más complejo que aquel de la industria aérea en términos de tarifas y perfil del cliente.

Teniendo en cuenta lo anterior, la industria hotelera dejó de lado la gestión de rendimiento sobre la base del manejo de la capacidad para acoger un enfoque en donde el precio estaba al centro de la estrategia. De esta manera, el sector hotelero logró desarrollar una Mejor Tarifa Disponible (BAR, por sus siglas en inglés) mucho más inclusiva y capaz de responder a la complejidad que ofrecía la industria hotelera.

Gracias a este enfoque, diversas variables como la ubicación de los clientes, elementos estacionales, y un mejor análisis de los competidores, fueron integrados en una estrategia más amplia y capaz de definir con mayor precisión los precios y niveles tarifarios. Este fue exactamente el momento en que las técnicas de gestión dinámica de precios hizo su debut en la industria hotelera redefiniendo el concepto de gestión de rendimiento en dicho sector.

Manejo de Relaciones con El Cliente

El uso de técnicas de gestión de precios ofrece varias ventajas para los hoteles. Por ejemplo, mediante la aplicación de estas técnicas los ingresos de un hotel puede aumentar hasta un 5%, algo que es muy importante para cualquier propiedad teniendo en cuenta el competitivo mundo que gira en torno al sector hotelero.

Gracias a un espectro sin fin de innovaciones tecnológicas, los hoteles son ahora capaces de desarrollar análisis más detallados y complejos de sus actividades. En particular, los hoteleros tienen ahora acceso a valiosos datos sobre las preferencias de sus clientes, con los cuales pueden aumentar sus ingresos y la lealtad de sus consumidores.

Analizando información histórica relacionada con las reservas, datos de estadía, tarifas compradas y actividades de los huéspedes, los hoteleros pueden crear una experiencia única y adaptada a diferentes clientes. En este contexto, la industria hotelera se ha ido moviendo cada vez más desde la gestión de precios hacia el Manejo de las Relaciones con el Cliente (CRM, por sus siglas en inglés), un nuevo enfoque que se basa en conectar todo el sistema operativo de un hotel con las las expectativas del cliente indicado en el momento justo.

Debido a esto, la gestión moderna del rendimiento en la industria hotelera se acerca cada vez más al marketing. Es también en esta dirección que la industria hotelera se está moviendo hacia el futuro. Gracias al auge de las redes sociales y una mayor interacción entre los hoteleros y sus clientes, la industria hotelera continuará mejorando su comprensión de los consumidores con efectos positivos en términos de la gestión del rendimiento.

Un Enfoque Sugerido para El Sector del Spa

La industria del spa también puede beneficiarse de este enfoque de gestión de rendimiento orientado hacia el cliente. Una estrategia exitosa en este sentido, incluye un análisis detallado de los servicios que el consumidor utiliza, si este compra o no determinados productos, el tipo de tratamientos que prefiere y la frecuencia con que recibe dichos tratamientos.

La mayoría de los spas ya están recolectando todo este tipo de información. Sin embargo, estos centros no están haciendo nada por tratar de analizar estadísticas y adaptar su oferta de servicios a los patrones de compra de sus clientes. Dicha limitante ha sido uno de los principales obstáculos que han afectado la industria del spa en los últimos 10 años.

Al igual que los hoteles, el gran reto para los spas radica en elaborar una reputación alrededor de toda la gama de servicios que prestan. Con el fin de implementar dicho objetivo, los spas deben desarrollar un enfoque completo a nivel logístico, hacer uso significativo de la tecnología moderna y mantener una activa interacción con el cliente. Aunque pueda parecer un poco abrumador, este nuevo desafío es también la mayor oportunidad de negocios que tiene hoy en día la industria del spa.

Fuente: www.amadeus.com/hotelit

In the previous post, we discussed the different types of management contracts, defined the management assistance contract, and talked about the ideal situation and the most common trap in the business, it is time to move to the second entry. In this entry, we will discuss how a management assistance contract can help you and which formula can be mutually beneficial for the hotelier or the owner as well as for the operator.

En la primera entrada hablamos de los distintos tipos de contratos de gestión existen, definimos un contrato de gestión guiada y esbozamos la situación ideal así como la trampa más común del mercado. En la segunda entrada, hablaremos de la forma en la cual le puede ayudar un contrato de gestión guiada y qué fórmula sería mutuamente beneficiosa tanto para el hotelero o propietario como para el operador.

What can a management assistance contract do for you?

A management assistance contract covers the services of a management company until an adequate spa director has been brought on board or alternatively a competent therapist has been fully trained by the management company to handle basic day-to-day operations. The spa will be supervised by a team of specialists in spa and technical staff management who will be able to guarantee the quality of the treatments that are provided. The management assistance contract allows the hotelier to maintain administrative control of its spa operations and of its trained spa staff.

The management company will oversee the staff while taking charge of the spa’s technical operations. In addition to this, the company will train other staff like Food & Beverage or Rooms Managers or an office staff acting as de facto responsible for the spa. The management assistance contract lasts from 1.5 to 3 years and is renewable as needed.

An ideal management assistance contract

An ideal management assistance contract should include a permanent hotline for emergencies, an email address to answer questions within 24 hours, and a monthly visit by the specialists of the spa management company in order to audit the spa’s operations, evaluate the spa’s performance and provide on-going training to all employees including the hotel’s key staff.

The advantage of this type of contract is that it is more affordable than a regular management contract. Additionally, it allows for significant savings on the sometimes unsustainable salary of a spa director. Depending on the size, location and complexity of the spa, a spa director (in Spain) can earn around 30.000€ per year.  In order to calculate the cost to the hotelier, 34% employer’s social security payments would need to be added in addition to annual leave holidays and public holidays.  This leads to an estimated total cost of 40.200€, not taking into consideration the knowledge the spa director might have and the training he or she would require in order to effectively manage the spa, all these costs being additional to the estimated total cost.

Another important factor that needs to be considered on top of these direct costs is staff turnover. This is quite common in newly opened spas where the turnover of directors is high because of the lack of expertise that some directors have compared to the level of work that is required from them.

A management assistance contract, which involves an ongoing training, would range between 20.000€ and 40.000€ and upwards, depending on location, size and complexity of the spa operations. It is an investment that guarantees that the spa and hotel staff are fully trained, encourages consistency in quality of treatments and services, ensures operational performance and optimizes profits thanks to the marketing and management know-how that our specialists have. The final result of such an investment is a significant reduction in operating costs including stability and consistency in spa operations.

The spa industry today

At present, there are only a few truly competent spa directors in the industry. One of the problems is that many directors lack sufficient knowledge of the industry, which means there is a need for specialist training in order to form  and promote competent leaders in the industry. In other words, the sector’s problem is actually a problem of HR and specialists training.

The management assistance contract: a multi-faceted solution

The advantages of a management assistance contract are numerous. Not only does it set standards of quality for treatments and services, but it also ensures adequate supervision  of the day-to-day spa operations and the required technical training for both hotel and spa staff. In addition to this, it provides the hotel with the essential expertise that very few spa directors are capable to offer. In this way, a management assistance contract provides a multi-faceted solution that besides its benefits is also affordable.

If you wish to receive additional information about our management assistance contracts, you can contact us at info@spa-balance.com. Our experts will be happy to assist you.

¿En qué puede ayudarle un contrato de gestión guiada?

La ventaja del contrato de gestión guiada radica en acaparar los servicios de una empresa de gestión dándole tiempo al spa de encontrar un director adecuado o, alternativamente, un buen terapeuta quién será formado por la empresa de gestión. El spa será supervisado por un equipo de especialistas de gestión de spas y de personal técnico para asegurar la calidad de tratamientos y servicios. De igual forma, la gestión guiada le permite al hotelero mantener el control administrativo y pagar las nóminas de los empleados.

La empresa de gestión supervisará el personal y se encargará de las operaciones técnicas del spa. Además, esta proveerá asistencia en la formación de personal competente en otras áreas del hotel como por ejemplo el director de alimentos y bebidas o de habitaciones así como un miembro del personal de la oficina para ejercer de responsable de facto del spa. El contrato de gestión guiada normalmente oscila entre un año y medio y tres años y se renueva según la necesidad.

Un contrato ideal de gestión guiada

Un buen contrato de gestión guiada debería incluir un hotline permanente para emergencias, una dirección de correo electrónico capaz de responder a preguntas dentro de 24 horas, una visita mensual de expertos de la empresa de gestión para auditar las operaciones del spa suministrando además formación a través de talleres y seminarios para todo el equipo del spa, incluyendo el personal clave del hotel.

La ventaja de este contrato es que su coste es mucho menor que el coste del contrato corriente de gestión. Además permite un ahorro significativo en el salario, muchas veces insostenible, del director. Un director de spa (en España) suele cobrar un sueldo de hasta 30.000€/ año más 34% por seguridad social y vacaciones. El coste total sería de unos 40.200€/ año sin tener en cuenta los conocimientos del director y la eventual formación que este necesitaría, lo cual implicaría costes adicionales para el hotelero o propietario. También hay que tener en cuenta la rotación del personal. En particular para spas de nuevas aperturas, se puede observar una alta rotación de directores ya que la experiencia de estos se ve superada por el nivel de trabajo existente.

Un contrato de gestión guiada que incluya una formación continua, oscila entra 20.000-40.000€ anuales, dependiendo de diversas estimaciones así como del tamaño, la ubicación, la complejidad de las actividades del spa. Dicho contrato es una inversión que garantiza un equipo bien formado, calidad de tratamientos y servicios, y maximización de las operaciones ya que nuestros expertos poseen los conocimientos necesarios de marketing y gestión para optimizar el beneficio operativo. Como resultado, se logra un ahorro significativo y se adquiere estabilidad y coherencia a nivel operativo.

La industria del spa hoy en día

La realidad es que hoy en día existen muy pocos directores de spas realmente competentes. Uno de los problemas más serios es que muchos directores carecen de los conocimientos suficientes de la industria lo cual implica a su vez la necesidad de una educación especializada capaz de formar líderes competentes para el sector. Visto así, el problema del sector es en realidad un problema de recursos humanos y formación adecuada.

El contrato de gestión guiada: una solución polifacética

Las ventajas de una gestión guiada son múltiples. No sólamente fija los estándares de rendimiento sino  también supervisa la ejecución de la operación técnica del spa y pone a disposición del mismo la pericia necesaria que muy pocas veces tiene un director de spa. De esta forma, el contrato de gestión guiada resulta ser una solución polifacética que a parte de sus ventajas también tiene un coste asequible.

Si desea recibir más información acerca de nuestros contratos de gestión guiada, contáctenos a la siguiente dirección: info@spa-balance.com.  Nuestros expertos estarán encantados de guiarle.

Después de nueve entradas sobre centros en crisis queremos cerrar este ciclo explicando el importante rol del consultor para convertir un negocio en crisis en un centro con éxito. Bien hablamos durante estas semanas sobre diversos temas, problemas, estrategias y soluciones pero queríamos dejar para el último post “la esencia” de cada solución.

Como vimos en el primer artículo sobre centros en crisis, el sector del spa, por su excepcional crecimiento había atraído muchos inversores y empresarios en los últimos años. Muchos proyectos quedaron en el camino, y muchos negocios cerraron por falta de conocimientos del sector y una clara estrategia del negocio. Aunque vivimos en un mundo donde nos bombardean con información y se puede obtener información por todos lados no debemos olvidarnos de lo siguiente: para que un negocio marche bien, no es suficiente sacar información de varios fuentes e intentar aplicarlo al propio negocio. “Hacer parches” puede dar resultados a corto plazo, pero para alcanzar el éxito a largo plazo es necesario tener un guión bien pensado y bien escrito. Y para poder escribir bien ese guión es importante contar con la experiencia y el know how de un experto como es el caso del consultor. Hay que tener claro desde el principio que consultar un experto no es un sin ti sino un contigo. El consultor ofrece objetividad, analizando cada aspecto del negocio para poder ofrecer una visión clara y proponer estrategias de solución. Esta solución, dependiendo de cada caso, puede ser distinta.  Un consultor puede optimizar el funcionamiento de un negocio con servicios puntuales, como son la optimización de ingresos, la auditoria operacional o cursos de formación, o con servicios a largo plazo como son la gestión o la gestión guiada, entre otros.

Optimización de ingresos/ Auditoria operacional/ La gestión guiada

La auditoria operacional consiste en un análisis detallado de todos los aspectos claves del negocio, que en caso de Spa Balance es interno y externo. Después de la auditoria se prepara un informe con las principales carencias del negocio. Spa Balance ofrece, a parte del informe las estrategias correctivas que deben implementarse para un funcionamiento óptimo. En caso de no tener recursos o tiempo para aplicarlas los expertos pueden prestar asistencia en aplicarlos. La auditoria es de gran ayuda para todas las empresas, no solamente para negocios en crisis. En caso de los negocios exitosos la auditoria puede resultar una herramienta útil para poder mantener la calidad a largo plazo y para los centros con problemas les ofrece una visión global de los problemas del negocio, enseñando los fallos y ofreciendo estrategias de solución.

Mientras la gestión guiada es un seguimiento a largo plazo, de entre 2-3 años, que ofrece una solución polifacética a un coste asequible. No solamente fija los estándares de rendimiento sino  también supervisa la ejecución de la operación técnica del spa y pone a disposición del spa la pericia necesaria que muy pocas veces tiene un director del spa. La finalidad de la gestión guiada es hacer el spa económicamente viable con la ayuda del consultor.

¿Por qué contratar un consultor?

La importancia de contar con expertos es algo que había sido infravalorado en los últimos tiempos. Aunque haya una “sobredosis” de información en el mercado, gestionar un negocio no es cuestión de hacer puzles de trozos de información, aplicando además novedades y tendencias. No es suficiente tener la información, hay que saber interpretarla y aplicarla. Esta es la aportación del consultor: conocimientos profundos del sector, experiencia, know how, y objetividad. No debemos olvidarnos de que para tener éxito en este sector de crecimiento rápido y muy competidor, conocer al fondo las peculiaridades de la industria en cuestión es fundamental.  La única manera de conseguir ese conocimiento del sector es estando en el. Es donde empieza el guión de cada negocio. Y el consultor es la guía perfecta.

Durante diez posts les hablamos de las estrategias correctivas para centros en crisis, enfocando diferentes problemas, intentando dar una información útil para los profesionales del sector. Han sido posts diferentes, con enfoques diferentes, pero siempre con la misma ilusión de informar y compartir conocimiento. Esperamos que estos posts les hayan servido de ayuda para saber cómo enfocar los posibles problemas y saber cómo y dónde encontrar solución. Por nuestra parte ha sido un viaje interesante y enriquecedor, esperamos haber sido buenos compañeros del viaje. Por último quisiéramos conocer su opinión sobre nuestros artículos. Si tienen preguntas o comentarios respecto a nuestros artículos no duden en ponerse en contacto con nosotros, bien comentando los posts o enviando un email a nuestra dirección: info@spa-balance.com.

Aunque para tener un negocio propio se necesita mucha confianza en sí mismo además de la convicción de tener el mejor producto del mercado, no debemos cerrar los ojos ante una competencia cada vez más fuerte quién probablemente piensa de la misma manera sobre su negocio. Es importante que nunca subestimemos  la competencia sino al contrario, que estemos siempre bien informados de los productos y servicios ofrecidos por nuestros competidores, intentar conocerlos a fondo comparando y analizando las debilidades y fortalezas de cada uno para poder adaptar y mejorar el negocio constantemente.

El primer paso: el estudio DAFO de nuestro centro

Para ver claro en el terreno de la competencia y conocer mejor el propio negocio hacer el estudio DAFO significa dar el primer paso. Con el estudio se puede obtener una imagen clara sobre las Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades de nuestro centro. Nos ayuda, a nivel interno, averiguar las debilidades y fortalezas del centro mientras a nivel externo a conocer mejor las amenazas y oportunidades que nos presentan el mercado.

Identificar los tipos de competidores

El siguiente paso sería identificar los principales tipos de competidores. Podemos distinguir dos grupos de competencia: directa e indirecta.  Aunque a primera vista podría resultarnos más importante conocer mejor al competidor directo,  es recomendable siempre tener en cuenta también los competidores indirectos. Como son por ejemplo otros centros o terapeutas “móviles” que acuden al domicilio para dar tratamientos, pero también los profesionales que hacen tratamientos en su casa en una habitación habilitada como cabina. A parte de los centros y de los profesionales también podemos considerar como competidores indirectos las grandes superficies de productos, como El Corte Inglés o Sephora, que venden productos de spa y ofrecen servicios de belleza, aunque su principal línea de negocio principal sea otra.

Conocer las debilidades y fortalezas de la competencia

Conocer los competidores a fondo es imprescindible, tal y como es averiguar sus debilidades y fortalezas a nivel interno. La comparación es una herramienta útil para tener una imagen completa de nuestro negocio. Es importante poder comparar nuestros servicios, precios y calidad con los de otros centros. Saber lo que uno hace bien o mal es la clave para poder destacar y mejorar siempre teniendo en cuenta los puntos fuertes de otros negocios. Esto ayuda a poder diferenciarse en un mercado muy competitivo.

Por último hay que observar siempre los cambios que se producen en el mercado. Esto significa a nivel externo considerar las amenazas y oportunidades que haya. La clave del éxito reside en la información. Estar siempre bien informado e intentar adaptar el negocio y los servicios ofrecidos según las reglas del mercado actual contribuirá al éxito del centro.

En el mundo de las nuevas tecnologías es imprescindible estar presente en internet además de ir conociendo todas las oportunidades que las novedades tecnológicas nos brinden. Saber utilizar bien las redes sociales, Apps y buscadores de spas es un deber para las empresas ya presentes en la red o para las que quieren empezar la aventura.

La página web

La página web es la forma más sencilla y demandada para dar a conocer un centro. En el día de hoy los clientes están mucho más informados que hace años, quieren conocer el producto antes de comprarlo, es decir, tener una página web puede ser el primer paso para captar clientes. No es necesario tener una página de diseño, pero si es importante tener un contenido informativo, útil y bien escrito. Una lista de tratamientos, la presentación de la empresa y las fotos son algunos de los puntos claves que deben estar presentes en una página web.

El contenido es lo primero. Añadir información detallada es una muestra de credibilidad e interés por parte del spa y demuestra que se preocupa por sus clientes. Un buen ejemplo es Massage Envy, ya que en su página, aparte de indicar los tratamientos que tienen también ponen énfasis en informar a los clientes sobre los beneficios de los masajes, ayudando al consumidor de conocer mejor las ventajas de los tratamientos y poder elegir según su necesidad. Les pareció también interesante dar información a los clientes nuevos, explicándoles detalladamente qué es lo que les espera en su primera visita, desde que entren la puerta hasta que salgan asegurando así que el cliente pueda ir preparado al centro, dando una imagen de profesionalidad.

Newsletters

Para hacer una marketing eficaz es importante asegurarse poder contactar con los clientes. Es recomendable tener los correos electrónicos de los clientes para poder mandarles periódicamente emails o newsletters con información, novedades u ofertas, manteniendo así un contacto regular con los clientes. La clave del newsletter reside en la continuidad. Mandar unos de vez en cuando con una oferta no es lo mismo que mandarlos periódicamente, y aunque esto cueste trabajo, asegura una comunicación regular y da credibilidad.

Buscadores de spas

Una manera fácil y eficaz para asegurarnos que los clientes encuentren nuestro centro es inscribirlo en los buscadores de spas, como por ejemplo Wahanda o SpaFinder para que los clientes puedan conocer y comparar las distintas ofertas. Con las nuevas tecnologías estos sitios ganan cada vez más en importancia dado a nuevas aplicaciones de Apple por ejemplo. El App de SpaFinder para el iphone hace que la gente interesada pueda buscar spas esté donde esté en el mundo, según sus preferencias y necesidades, lo que significa que estar presente en estos buscadores ampliará la clientela.

Conocer las opiniones de los usuarios

Como bien mencionamos en el artículo sobre “La comunicación eficaz con los clientes” es necesario conocer la información que haya de nuestro negocio en internet. Aunque no tengamos página web puede que hablen de nosotros en diversos foros. Estar al tanto de las opiniones que circulen en la red nos asegura poder participar en la conversación, responder preguntas además de tener un feedback gratuito. También es importante conocer las fuentes de información que utilizan los clientes para saber qué es lo que buscan, dónde lo buscan, para poder ofrecerles los productos y tratamientos demandados.

Las redes sociales

Facebook y Twitter, entre otras, son plataformas importantes para darnos a conocer, informar sobre novedades, o lanzar ofertas. Es importante utilizarlos de una manera estructurada, con continuidad y profesionalidad para obtener los resultados deseados. Aunque son herramientas importantes, saber utilizarlos de una manera exitosa es cuestión de tiempo y dedicación.

Estar presente on-line se ha vuelto imprescindible para la mayoría de las empresas. Pero estar presente solo ya no es suficiente para captar la atención de los clientes. Una presencia, buena o mala, dice mucho de la empresa, por eso hay que cuidar siempre la imagen que damos. Eso no significa necesariamente tener páginas caras de diseño, pero sí significa tener un contenido actualizado e informativo, representando siempre los valores de la empresa.

Los spas, muchas veces están acostumbradas a hacer las cosas a su manera, porque es la manera más fácil que conocen. Pero con la necesidad de captar nuevos clientes, los centros empiezan a gastar mucho dinero en promociones agresivas porque no ven otra salida para atraer más clientes. Aunque parezca evidente, en muchos de los casos los spas se olvidan de la forma más básica de acercarse a sus clientes que es simplemente preguntándoles.

Si bien es cierto que hay mucha manera de comunicarse con el cliente, es recomendable seguir unas reglas en concreto. Una manera eficaz de averiguar las opiniones de los clientes es a través de encuestas, siempre anónimas, entregándoselas después de su visita en el centro. El hecho de que un centro se interesa por la opinión de sus clientes da una buena imagen del centro en sí, porque el cliente siente que el spa se preocupa por su buena experiencia en el centro. Al otro lado es también una forma útil y gratuita para el centro a obtener muchos feedbacks de los clientes que ayudaran en un futuro a mejorar las instalaciones y ofertas. Es importante que las encuestas no queden en solo hojas de papel sino que el centro se haga cargo de evaluarlas e intentar hacer, si son posibles, las mejorías necesarias y comunicándolo a los clientes.

Otra forma de averiguar las opiniones de los clientes es llamarles por teléfono, preguntándoles directamente sobre su opinión de los tratamientos recibidos en el centro, si hay algún tratamiento por ejemplo que habían echado en falta o si tienen sugerencias de mejorar algún aspecto en concreto del centro. Es importante, si un centro hace unos cambios por sugerencia de los usuarios, comunicarles a los clientes esos cambios, porque al fin y al cabo son los que se beneficien de ello además de reforzar la buena imagen del centro al hacer caso a las opiniones y sugerencias de los clientes.

La clave para ofrecer a los clientes los tratamientos que precisan es estar al tanto de dónde sacan la información, en este caso que revistas suelen leer, que medios de comunicación utilizan, qué páginas web visitan, para poder conocer la información que tienen los usuarios y ofrecerles los productos, tratamientos en los que están interesados, como mencionamos en un post anterior sobre la formación adecuada. Naturalmente, siempre existen productos y tratamientos de moda, y no es siempre posible ofrecer todas estas “estrellas fugaces” en los centros, pero conocer los medios que utilizan los clientes para informarse nos da una ventaja para ofrecer tratamientos y productos que el mercado demanda pero siempre teniendo en cuenta la calidad y el buen conocimiento de los productos ofrecidos.

Por último, si bien no menos importante es imprescindible conocer el mundo de las redes sociales e internet. Aunque nuestro centro no tenga presencia online puede que los clientes dejaran sus opiniones en sitios de web especificados, así que es importante conocer la información que haya de nuestro spa en internet y meternos en foros para averiguar si hay opiniones de nuestro centro por la web. Twitter, facebook y las applicaciones son una buena manera de comunicar directamente con los clientes, intentando mantener una comunicación personalizada (ofreciendo tratamientos específicos por ejemplo para hombres, según necesidades etcétera) manteniendo así al cliente interesado en el centro. A través de estos medios siempre podemos lanzar ofertas o novedades para captar la atención de los usuarios.

Para terminar podemos concluir que una buena comunicación con los clientes ayuda que el marketing y ventas de un centro sean no solamente más eficaces sino más “hechas a medida” de los clientes, atrayendo así una amplia clientela. La comunicación eficaz nos ayuda a reducir gastos y al mismo tiempo incrementar los beneficios al no gastar tanto dinero en promociones agresivas, sino escuchar directamente nuestros clientes, nuestra más eficaz “estrategia de marketing”.

No se puede negar que los últimos años han sido muy duros para el sector del spa dado a la recesión y la crisis económica pero cada vez se nota más un movimiento firme, aunque todavía lento, con nuevas inversiones y aperturas de centros. En este artículo conoceremos los futuros proyectos de algunas de las cadenas más importantes del sector.  ¿Dónde abrirán sus nuevos spas y por qué allí? En la continuación vamos a dar más información acerca de las regiones más importantes en cuanto a nuevas aperturas.

Asia- Pacifico

Esta región es el claro ganador en cuanto a nuevas inversiones, con 123 nuevas aperturas planeadas, o lo que es un 54%  del total a pesar de algunos desafíos como es la lengua, barreras culturales y la dificultad de encontrar y entrenar a los terapeutas. Según Andrew Gibson, Group Spa Director de Mandarin Oriental Hotel Group (MOHG) el desarrollo en Asia disminuyó durante el declive económico pero se recuperó rápidamente. Algunos de los mercados emergentes como son por ejemplo China y Vietnam funcionan bien mientras los mercados más desarrollados de la región como son Tailandia y Singapur  tienen un crecimiento más lento aunque no están parados de todo. China es el país con el número más alto de futuras inversiones. Como mínimo el 50 % de las nuevas aperturas de cada spa operador tendrán lugar en este país. Un ejemplo: 7 de las 8 aperturas planeadas por la cadena Four Seasons será en China, con Beijing y Sanya como ubicaciones preferidas.

Junto a China India es el país más popular de la región con sus grandes ciudades Mumbai y Bangalore. India tiene el mercado no explotado más grande junto con una clase media creciente y acompañado de una cultura de wellness ya desarollada.

Oriente Medio

Es la segunda región más atractiva para las inversiones pero el número concreto de las nuevas aperturas ya no es tan prometedor, especialmente con la comparación de la región Asia-Pacifico. Solo están planeados 31 nuevos spas.  El Emirato que ha conseguido ganarse 5 de los futuros proyectos grandes para la región es Abu Dhabi seguido de Dubai, con 3 spas. Las grandes cadenas de lujo siguen teniendo mucho interés en invertir en esta región, dado a su estatus como destino excepcional en cuanto a turismo y negocios. También existe una fuerte demanda del turismo local por parte de la gente que vive en Dubai pero quiere pasar el fin de semana en diferentes puntos de la región.

América Central y Sur

24 nuevos spas están previstos para esa región que equivale a un 10% de futuro crecimiento. Turks & Caicos y Costa Rica son dos de los destinos preferidos de las inversores. El mercado en esta región se vio afectado directamente  por la crisis económica de EEUU pero sigue siendo un destino favorito de los turistas norteamericanos dado a su cercanía y también es un destino atractivo para muchos europeos. Aunque América del Sur haya sufrido muchos reversos en el extranjero como destino turístico, por problemas de drogas  y los regímenes socialistas de algunos países,  se espera una recuperación en los próximos años.

Europa

Con 24 nuevos spas planeados, Europa solamente gana por los mínimos la región de América Central y Sur. En la ubicación de los centros no hay una preferencia clara en cuanto a ciudades para la inversión. Europa no notó tan rápidamente los efectos negativos de la crisis económica como América por eso la inversión tampoco ha caído tan significativamente. En mercados emergentes como es Turquía o Rusia ni si quiera había un efecto negativo. El Reino Unido por ejemplo, uno de los mercados más desarrollados de Europa, no tenía previsto mucha inversión en cuanto a nuevas aperturas de spas pero lo que estaba previsto tampoco se llevó a cabo. Lo que sí que hay que tener en cuenta en Europa es la gran potencial de los países del antigua Unión soviética especialmente para las marcas de lujo, dado que en muchas grandes ciudades todavía no hay  presencia de este tipo de marcas.

América de Norte

América de Norte ocupa el último puesto en la lista de nuevas aperturas de hoteles de lujo, con solo 10 proyectos planeados. Four Seasons, con 3 spas planeados, sigue considerando América como una región importante ya que los spas han conseguido ser vistos como una manera de vivir para muchos americanos. Los EEUU tuvo una reacción histérica a la crisis económica lo que afectó directamente a los futuros proyectos, con el resultado de que tenían que cancelar muchos. Seguro que la inversión en spas aumentará otra vez con el tiempo pero esta vez será diferente. Dado a un coste alto de la construcción podría producirse un cambio en los diseños de spa, enfocándose más en las áreas con menor coste, como es el fitness por ejemplo. También habrá más renovación frente a construcción de nuevos edificios para ahorrar gastos mientras los spas que van a abrir cada vez serán más pequeños.

África

Con solo un 7% de las nuevas aperturas planeadas, África es una de las regiones menos populares para abrir nuevos centros. Entre los países de África hay dos ganadores claros como ubicación de spas que son Marruecos con el foco a Marraquech y Egipto con la capital el Cairo como favorito de los inversores.

Fuente: Spa Business “Coming Soon”

Después de que en nuestra última entrega habláramos sobre la importancia de buscar la forma adecuada de introducir sistemas de gestión de rendimiento a las operaciones de un spa, queremos tratar en este post la importancia de encontrar el precio óptimo de los servicios y de cómo implementar una estrategia de precios coherente, optimizando así el beneficio operativo de los centros.

Aunque los sistemas de gestión de rendimiento en el sector de spa no tienen un pasado tan largo que en otros sectores, hoteles o compañías aéreas por ejemplo, cada día ganan terreno, como consecuencia de una creciente competencia. El óptimo sería juntar una buena estrategia de precios con un sistema de gestión de rendimiento adecuado.

Hablar de precios no es solamente hablar de precios de tratamientos, de los paquetes sino de costes de personal y muchos otros factores variables que hay que tener en cuenta a la hora de intentar maximizar el rendimiento. Si algunos tratamientos por ejemplo no funcionan bien, la salida más fácil suele ser juntarlos a un paquete y ofrecerlos a un precio reducido. Pero la cuestión es la siguiente: si los clientes no estaban interesados en estos tratamientos anteriormente, ¿les hará cambiar de idea el simple hecho de encontrarlos en la carta como paquete a un precio más económico? Lo más importante es saber qué es lo que quieren los clientes y ofrecerles estos tratamientos y no huir de conceptos que no funcionaban con unos simples descuentos. No hay que olvidarse que al fin y al cabo lo que quiere el consumidor es tener una experiencia única, eso sí, acompañada siempre de una sensación buena de la relación calidad y precio. Eso no significa que haya que bajar los precios u ofrecer siempre descuentos, sino ofrecer servicios de calidad a un precio adecuado. La regla es siempre la misma: vender el producto adecuado al cliente adecuado en el momento óptimo por un precio óptimo.

A la hora de marcar las estrategias de precios hay ciertos factores que influyen en el proceso, como son por ejemplo los siguientes:

El tipo del spa

Si hablamos de estrategias de precios tenemos que considerar de qué tipo de spa hablamos. No es lo mismo aplicar unos precios en concreto para un spa urbano en una gran ciudad o para un spa que se encuentra en un hotel de cinco estrellas. Los spas urbanos tienen unos márgenes más ajustados dado a su situación independiente y su clientela. No se puede comparar la clientela de un resort, acostumbrada a exigir un servicio de calidad y a pagar unos precios altos por cuidarse con la clientela de spas urbanos que también exige mucho pero por menos dinero.

Los tipos de tratamientos y el tiempo empleado

A la hora de ofrecer tratamientos no solamente hay que tener en cuenta la variedad y cantidad de los tratamientos que un spa quiere ofrecer a sus clientes sino también el tiempo empleado por el terapeuta en cada uno de los tratamientos así como la ocupación de las cabinas. En todo el mundo el tratamiento estrella de los spas es el masaje. Aunque el masaje en sí tiene costes relativamente bajos no obstante requiere la cabina y el terapeuta durante toda la sesión. El tiempo así se convierte en un factor importante que hay que considerar en la estrategia de precios, intentando aprovechar siempre la mejor manera posible las instalaciones y el tiempo empleado de las especialistas.

La ubicación del spa

A la hora de hablar de precios, sean de los tratamientos o sueldos de personal, es imprescindible tener en cuenta el lugar geográfico donde se encuentra el spa. No es lo mismo tener un spa en Asia donde el coste de personal es mucho más bajo. En Europa, dado a un coste de personal más elevado encontraremos un precio más elevado en cuanto a los tratamientos.

La relación calidad/precio

Conocer bien el tipo de clientela de un centro ayuda a marcar unos precios que no alterarán la percepción de los clientes sobre una buena relación de calidad y precio. En estos tiempos de crisis la gente tiende cada vez más no solamente exigir precios más reducidos sino que va comparando entre los spas y sus servicios. Las páginas web de los spas son un buen punto de partida para clientes que quieren cada vez más servicio por un precio aceptable. Aunque el sector esté en un crecimiento constante, la competencia también crece. Los clientes buscan y comparan, visitan distintos spas, haciéndose así una idea sobre qué servicio pueden esperar por cuánto dinero. Naturalmente, y para volver así al tema de la ubicación del centro, un cliente español no va a querer pagar el mismo precio por el mismo tratamiento en un spa de mismo nivel en Madrid que en Asia por ejemplo, donde la gente espera precios mucho más bajos.

Muchos son los factores que deben ser considerados a la hora de elegir la estrategia de precios que aplicara un centro. Como cada vez más spas utilizan sistemas de gestión de rendimiento habrá cada vez más posibilidad para optimalizar los ingresos. Los precios ya no serán tan fijos como antes, lo que requiere flexibilidad por parte de los spas pero también por parte de los consumidores. Habrá muchos cambios en el sector en cuanto a las estrategias del precio pero no se puede perder de vista lo más importante: ofrecer al cliente una experiencia única a un precio adecuado según las posibilidades y estrategias de cada centro.

Para más información acerca de la estrategia de precios, lea nuestros artículos anteriores:  La estrategia de precios: el precio óptimo y Cómo marcar el precio adecuado para los paquetes de spa.

El sector del spa está en crecimiento constante. En los hoteles se abren nuevos spas y en las ciudades se inauguran nuevos spas urbanos. Mientras existe una macro-expansión en el sector, la utilización de los tratamientos en los spas de hoteles es solo de 43% promedio en el mundo. Esto significa que hay una oportunidad real para los spas urbanos a incrementar sus beneficios a través de incrementar el uso en sí, aunque todavía queda un problema: el constante incremento de la competencia.

El sistema de la gestión de rendimiento significa entender cómo se puede incrementar el beneficio con el incremento del uso del spa. Resumiendo: vender el producto adecuado al cliente adecuado en el momento idóneo por un precio óptimo.

La gestión de rendimiento es muy común en los sectores aerolínea y hotelero intentando optimalizar la ocupación con la subida o bajada de los precios según el día de la semana y la temporada. El objetivo no solamente es tener el beneficio más alto en temporada alta sino asegurar los ingresos más altos posibles durante las temporadas bajas. Este sistema incluso puede cambiar el comportamiento de los consumidores que no tienen fechas exactas para viajar, reservando billetes o estancias más baratos en temporadas bajas. Sin duda el sector de spas puede también beneficiarse del sistema de gestión de rendimiento aunque la complejidad de las operaciones hacen necesario una propuesta bien planeada.

¿Encajan bien los spas en el sistema de gestión de rendimiento?

Hay algunos componentes que pueden determinar si un sector es apto para el sistema de gestión de rendimiento y son los siguientes: inventario perecedero, demanda variable, capacidad fija, la venta vía reservación, capacidad ‘multi-pricing’ y los costes variables bajos.

Inventario perecedero:

Uno de los criterios para poder poner en práctica el sistema de gestión es que el producto o servicio que vendamos sea perecedero. Los tratamientos de los spas son extremadamente perecederos. Cada hora en que no se utiliza una cabina o un profesional no tiene clientes, es un ingreso perdido que no se puede recuperar.

Demanda variable, Capacidad fija:

La gestión de rendimiento funciona bien en sectores donde haya una demanda flexible. Alta demanda en fines de semana versus otros días, mientras la capacidad queda la misma. Se puede variar la combinación de estos dos factores a través de la gestión de rendimiento.

Ventas vía reservación:

La mayoría de los sectores que utilizan las estrategias de la gestión de rendimiento dirigen sus empresas bajo la influencia de las reservaciones anticipadas. El sector de spas no es ninguna excepción teniendo en cuenta que las cabinas de tratamiento y servicios están reservados a veces con bastante anticipación.

Capacidad ‘multi-pricing‘:

Otro aspecto importante es que un spa pueda dividir la base de los clientes. Es decir tener en cuenta que distintos clientes van a pagar por los servicios precios diferentes en temporadas diferentes.

Costes variables bajos:

Mientras los costes fijos suelen estar relacionados con la construcción inicial y el personal administrativo, los costes variables como lavandería, limpieza, los productos son costes bastante bajos. Así que un incremento del uso va a tener un efecto positivo en cuanto a los márgenes en general.

Técnicas de gestión de rendimiento

a) Estrategia dinámica de precios

Estrategia dinámica de precios o “Dynamic pricing” es la técnica basada en variar los precios según capacidad, temporada o ambas. Los spas pueden ofrecer unos servicios a precio reducido en las temporadas bajas para incrementar el uso. El precio más bajo se aplica en temporadas bajas mientras en temporadas altas se aplicara el precio más alto. Suena fácil, pero en un spa dentro de un hotel el margen de beneficio es alrededor de 20-23%, mientras ese margen esta alrededor de 73% en caso de las habitaciones del hotel. Un margen tan limitado dificulta mucho hasta una simple reducción del precio. Una alternativa sería incrementar el precio de los servicios en la temporada alta mientras fuera de la temporada se aplicaría el mismo precio habitual.

La estrategia dinámica de precios tiene más éxito en sectores que ofrecen los productos al precio habitual y con márgenes más altos, como son por ejemplo las compañías aerolíneas y los hoteles. En el caso de los spas puede resultar una estrategia mucho más arriesgada porque puede que vendan más productos o servicios pero al mismo tiempo pierden beneficio por culpa del margen limitado.

b) Disponibilidad dinámica

Es posible incrementar los beneficios de un spa a través de una buena mezcla de los servicios ofrecidos. Cambiando los servicios ofrecidos en temporadas altas ofreciendo servicios que tengan unos márgenes más altos. En el sector del spa la disponibilidad dinámica es eficaz si se trata de recursos con un uso múltiple. Por ejemplo si hay tres cabinas para manicura y otras cuatro cabinas de multiuso es mejor ofrecer unos servicios en estas últimas que tengan un margen más alto.

¿Cómo elegir la mejor estrategia?

Lamentablemente no hay ninguna fórmula mágica para elegir la mejor estrategia. La clave del éxito de una estrategia reside en analizar detenidamente la capacidad actual del spa, los recursos y los márgenes de beneficios de los servicios. El objetivo es optimalizar los ingresos generales del spa sin que el consumidor tenga que pagar las consecuencias.

En el sector del spa la estrategia de la disponibilidad dinámica suele ser la más eficaz, ya que incrementa el beneficio general y no afecta al consumidor directamente. La estrategia dinámica de precios puede funcionar en algunos casos, pero a los spas no les gusta aplicarlo porque se puede notar que los servicios tienen precios distintos según cuando se hace la reserva.

Mientras la técnica de la gestión de rendimiento es una estrategia respetada en muchos sectores, queda la pregunta si lo será también en el sector del spa. Pero considerando la creciente competencia en el sector puede que esta estrategia en un futuro sea necesaria para sobrevivir en el mercado. Como mencionamos antes, no existe una fórmula secreta y única. Es necesario entender muy bien en qué consiste la gestión de rendimiento y es necesario el establecimiento de unos objetivos claros en cuanto al beneficio y los consumidores. Es importante tener claro que el sistema de gestión del rendimiento no es algo que se hace una vez sino será un programa constante de evaluación y ajuste en las operaciones del centro.

Fuente: Resort Suite White Paper “Implementing Yield Management”