In terms of yield management and optimizing revenue, there is a lot the spa industry can learn from the hotel industry. Thanks to the similar complexity that goes along with the management of pricing and rate levels for hotels and spas, the new customer-oriented approach taken by the hotel industry looks like the ideal path to follow for the spa industry.

En términos de gestión de rendimiento y optimización de ingresos, hay muchas cosas que el sector del spa puede aprender de la industria hotelera. De hecho, gracias a la complejidad que comparten hoteles y spas con respecto a la forma en que asignan precios, el enfoque de la industria hotelera basado en el cliente aparece como la opción ideal a seguir por la industria de los spas.

By integrating this approach, the spa industry can also move away from the uncertainty on how and what kind of model we can implement in terms of yield management. Although yield management was introduced about 10 years ago to the spa industry, it has been something spas have struggled with. The customer-oriented revenue management system that hotels are now adopting may be what the spa industry needs to start developing successful yield management strategies.

From revenue management to price management

The concept of revenue management, as a capacity-driven strategy, was shaped at the beginning of the 1980s after the airline deregulation of 1978. Because of the competition provoked by the new legal frame, airline companies developed all kinds of strategies in order to maximize profits.

Revenue Management Systems (RMSs), which used to rely on capacity-driven models, took into consideration different factors including a fixed amount of resources, the availability of those resources, the price travelers were willing to pay for their seats, and a segmentation of the products included on a flight.

This innovative and successful approach was soon emulated across different sectors including the hotel industry. By the 1990s, however, it became evident that what was effective for the airline industry was not completely appropriate for the hotel industry. The main reason behind this was the fact that the hotel industry offered a more complex scenario than the airline industry in terms of fares and customer profile.

Consequently, the hotel industry moved away from a revenue management system based on capacity to a new model where price was at the center of the strategy. This allowed the hotel industry to develop a more inclusive Best Available Rate (BAR) that was able to respond to the complexity offered by the hotel industry.

As a result of this approach, different variables such as the location of the customer, seasonal elements, and a better analysis of the competitors, were included into a broader strategy that was able to define more accurately pricing and rate levels. This was exactly the time when dynamic price management techniques made their debut shaping revenue management for the hotel industry.

Customer relationship management

The use of price management techniques provides various advantages for hotels. For instance, by applying these techniques hotel revenue can increase up to 5%, something that is quite significant for any given property considering the competitive world surrounding hoteliers today.

Considering the never-ending spectrum of technological innovations, hotels are now able to develop more detailed and complex analyses of
their activities. In particular, hoteliers now have access to valuable data regarding the preferences of their customers, which allow them to increase both revenue and guest loyalty.

By looking at past information related to booking, stay data, purchase rates, and guest activities, hoteliers can now create a uniquely tailored experience for different customers. In this context, the hotel industry is increasingly moving from price management to Customer Relationship Management (CRM), a new approach devoted to match the entire operations of a hotel with the expectations of the right customer at the right time.

Because of this, modern revenue management in the hotel industry is also moving closer to marketing. It is also in this direction that the hotel industry is moving into the near future. Considering the boom of social media channels and higher interaction between hoteliers and customers, the hotel industry will continue to improve its understanding of the customer with positive effects in terms of revenue management.

A suggested approach for the spa industry

The spa industry can also benefit from this customer-oriented revenue management approach. A successful strategy for the spa industry will include a detailed analysis of the services the consumer consumes, whether they buy any products, what treatments they like, and how often they get a treatment.

The majority of spas are already collating this information. However, they are not doing anything to analyze statistics and adapt their offering to the consumer’s buying patterns. This has been, in fact, one of the biggest obstacles the spa industry has faced for the past 10 years.

Just like hotels, the big challenge for spas is that of building a whole brand around the full range of services they provide. In order to do that, spas will need to deal with a full logistical approach, a significant use of modern technology and an active interaction with the customer. Although it may sound a bit overwhelming, this new challenge is also the greatest business opportunity for the spa industry today.

Si el sector del spa abraza esta idea, podría comenzar a salir del tormentoso camino que ha caracterizado la gestión de rendimiento en dicho sector. A pesar de que la gestión de rendimiento viene siendo implementada en la industria del spa desde hace unos 10 años, los spas han tenido problemas con la elaboración de dicho concepto. Por dicha razón, la gestión de rendimiento basada en el cliente que los hoteles han venido adoptando bien podría ser lo que necesitaba la industria del spa para comenzar a implementar estrategias exitosas en este campo.

De la Gestión de Rendimiento a la Gestión del Precio

El concepto de gestión de rendimiento, como una estrategia basada en el manejo de la capacidad, se produjo a principios de la década de los ochenta gracias a la desregulación de las aerolíneas en 1978. Debido a la competencia provocada por el nuevo marco legal, las compañías aéreas desarrollaron todo tipo de estrategias con el fin de maximizar sus beneficios.

Los Sistemas de Gestión de Rendimientos (RMSs, por sus siglas en inglés), basados en modelos que dependian del manejo de la capacidad, tenían en cuenta diversos factores que incluían una cantidad fija de recursos, la disponibilidad de dichos recursos, el precio que los viajeros estaban dispuestos a pagar por sus sillas y la segmentación de productos incluídos en un vuelo.

Este enfoque innovador y exitoso pronto fue imitado en diferentes sectores incluyendo la industria hotelera. Sin embargo, hacia la década de los noventa se hizo evidente que aquello que funcionaba para la industria aérea no era del todo apropiado para la industria hotelera. La principal razón detrás de esto radicaba en el hecho de que la industria hotelera ofrecía un escenario mucho más complejo que aquel de la industria aérea en términos de tarifas y perfil del cliente.

Teniendo en cuenta lo anterior, la industria hotelera dejó de lado la gestión de rendimiento sobre la base del manejo de la capacidad para acoger un enfoque en donde el precio estaba al centro de la estrategia. De esta manera, el sector hotelero logró desarrollar una Mejor Tarifa Disponible (BAR, por sus siglas en inglés) mucho más inclusiva y capaz de responder a la complejidad que ofrecía la industria hotelera.

Gracias a este enfoque, diversas variables como la ubicación de los clientes, elementos estacionales, y un mejor análisis de los competidores, fueron integrados en una estrategia más amplia y capaz de definir con mayor precisión los precios y niveles tarifarios. Este fue exactamente el momento en que las técnicas de gestión dinámica de precios hizo su debut en la industria hotelera redefiniendo el concepto de gestión de rendimiento en dicho sector.

Manejo de Relaciones con El Cliente

El uso de técnicas de gestión de precios ofrece varias ventajas para los hoteles. Por ejemplo, mediante la aplicación de estas técnicas los ingresos de un hotel puede aumentar hasta un 5%, algo que es muy importante para cualquier propiedad teniendo en cuenta el competitivo mundo que gira en torno al sector hotelero.

Gracias a un espectro sin fin de innovaciones tecnológicas, los hoteles son ahora capaces de desarrollar análisis más detallados y complejos de sus actividades. En particular, los hoteleros tienen ahora acceso a valiosos datos sobre las preferencias de sus clientes, con los cuales pueden aumentar sus ingresos y la lealtad de sus consumidores.

Analizando información histórica relacionada con las reservas, datos de estadía, tarifas compradas y actividades de los huéspedes, los hoteleros pueden crear una experiencia única y adaptada a diferentes clientes. En este contexto, la industria hotelera se ha ido moviendo cada vez más desde la gestión de precios hacia el Manejo de las Relaciones con el Cliente (CRM, por sus siglas en inglés), un nuevo enfoque que se basa en conectar todo el sistema operativo de un hotel con las las expectativas del cliente indicado en el momento justo.

Debido a esto, la gestión moderna del rendimiento en la industria hotelera se acerca cada vez más al marketing. Es también en esta dirección que la industria hotelera se está moviendo hacia el futuro. Gracias al auge de las redes sociales y una mayor interacción entre los hoteleros y sus clientes, la industria hotelera continuará mejorando su comprensión de los consumidores con efectos positivos en términos de la gestión del rendimiento.

Un Enfoque Sugerido para El Sector del Spa

La industria del spa también puede beneficiarse de este enfoque de gestión de rendimiento orientado hacia el cliente. Una estrategia exitosa en este sentido, incluye un análisis detallado de los servicios que el consumidor utiliza, si este compra o no determinados productos, el tipo de tratamientos que prefiere y la frecuencia con que recibe dichos tratamientos.

La mayoría de los spas ya están recolectando todo este tipo de información. Sin embargo, estos centros no están haciendo nada por tratar de analizar estadísticas y adaptar su oferta de servicios a los patrones de compra de sus clientes. Dicha limitante ha sido uno de los principales obstáculos que han afectado la industria del spa en los últimos 10 años.

Al igual que los hoteles, el gran reto para los spas radica en elaborar una reputación alrededor de toda la gama de servicios que prestan. Con el fin de implementar dicho objetivo, los spas deben desarrollar un enfoque completo a nivel logístico, hacer uso significativo de la tecnología moderna y mantener una activa interacción con el cliente. Aunque pueda parecer un poco abrumador, este nuevo desafío es también la mayor oportunidad de negocios que tiene hoy en día la industria del spa.

Last week, we introduced some of today’s most challenging issues surrounding yield management in the spa industry. Furthermore, we stressed the importance of bringing an integrated approach into revenue management capable of providing spas with the opportunity to measure time as a crucial variable to understand revenue-production performance.

In our previous post, we briefly introduced RevPATH as the key performance indicator (KPI) that will allow us to measure time effectively. In the following lines, we would like to further explain the benefits that this KPI provides to spas and wellness centres in terms of revenue management. We would like to continue to use the reference document Spa Revenue Management from Sheryl Kimes and Sonnee Singh. Let’s take a look.

La semana pasada presentamos algunos de los retos más importantes de la gestión de rendimiento en la industria del spa. Sobre todo, hicimos hincapié en la importancia de incorporar un enfoque integral en la gestión de rendimiento capaz de dar a los spas la oportunidad de medir el tiempo como una variable fundamental para entender el rendimiento producción-ingresos.

En nuestro post anterior, introdujimos RevPATH como el indicador clave de rendimiento, ICR, (KPI, por sus siglas en inglés) que nos permitirá medir el tiempo de manera eficaz. En las siguientes líneas, nos gustaría explicar en más detalle los beneficios que este ICR puede brindar a los spas y centros de wellness en materia de gestión de rendimiento. Para ello, queremos seguir utilizando el documento de referencia Spa Revenue Management de Sheryl Kimes y Sonnee Singh. Demos un vistazo.

Why time matters

As we stated last week, the spa industry uses two main KPIs, amongst others, to implement revenue management: The Average Therapist Occupancy and the Average Treatment Room Occupancy. While looking at the spa’s capacity is an essential element of yield management, we strongly believe such an approach is incomplete if it does not bring into consideration the ‘time’ variable.

Time is an essential component of the way our industry works. In fact, customer demand changes by time of the year, week, day and time of the day. According to the Spa Revenue Management report “each spa’s managers must be able to forecast their operations time-related demand so they can make effective pricing and capacity-allocation decisions to manage the shoulder periods”.

How to calculate RevPATH

Today, spas can bring ‘time’ into revenue management using the so-called revenue per available treatment-hour (RevPATH). This KPI, “can be calculated by multiplying the treatment room occupancy by the average treatment-related expenditure per person or by dividing the revenue for the time period in question by the number of treatment-hours available during that interval.”

In practical terms, this means that a spa with a treatment room occupancy of 70% and an average-related expenditure of $200, has a RevPATH of $240 (70% x 200). Similarly, a twenty-room spa that makes $1600 on Fridays between 6:00 and 7:00 AM, has a RevPATH of $80 (1600 / [20 x 1]).

Different spas calculate their RevPATH according to their goals. While high-end spas may favor higher expenditure per guests, regular spas may prefer high volumes of business. The bottom line is that “the trade-off between occupancy and average expenditure is a strategic one, and one that must be carefully considered when positioning one’s spa”.

Building a strategy

Once spas and wellness centres have been able to understand their RevPATH patterns, it is time to use that information to build a solid strategy towards the future. Such a strategy, which needs to be designed around the spa’s structure and its core services, may include different kinds of actions aimed at increasing RevPATH.

For instance, “during the busy periods, the manager may want to consider requiring a credit card guarantee for reservations, reducing the amount of time between treatments, or offering premium services. During [their] slow periods, [they] may consider offering specially priced treatments for customers who are available on weekdays”.

In all this process, the manager also needs to keep an eye on the ‘fair’ reasons that are given to customers when different prices are applied to the same kinds of services. If the customer perceives an ‘unfair’ treatment, he/she will walk away from your business. Because of this, it is essential for the spa manager to develop logical conditions (rate fences) capable of explaining the price differential.

A solid implementation of those rate fences, which can be both physical (e.g. room size or location, treatment type, amenities) and intangible (e.g. affiliation, time of day or week, treatment duration), will have a significant impact on revenue management. This is why using discounting as the only option to deal with revenue management could be a dangerous strategy if it does not have the support of coherent and logical rate fences.

Considering all of the above, we agree with the Spa Revenue Management report on the importance of developing and implementing strategic differential pricing instead of making of it a tactical, sporadic approach. Likewise, we believe the long run success of revenue management depends on the spa’s ability to “market and manage every available moment of the spa as a distinctive product”. If we know how to take full advantage of RevPATH, we will certainly enhance our revenue management and overall performance.

Por qué el tiempo es importante

Tal y como lo explicamos la semana pasada, la industria del spa utiliza fundamentalmente, entre otros, dos ICRs para implementar la gestión de rendimiento: La Ocupación Media del Terapeuta y la Ocupación Media de la Sala de Tratamiento. Si bien una consideración sobre la capacidad del spa es un elemento esencial dentro de la gestión de rendimiento, creemos firmemente que este enfoque es incompleto si no incluye la variable ‘tiempo’.

El tiempo es un componente esencial dentro del modo en que nuestra industria funciona. De hecho, la demanda del cliente cambia de acuerdo al tiempo del año, de la semana, del día y de la hora del día. De acuerdo con el informe Spa Revenue Management “los gerentes de cada spa deben ser capaces de prever sus demandas de operaciones relacionadas con el tiempo para que puedan tomar decisiones efectivas de fijación de precios y asignación de capacidad que les permitan manejar los periodos neutrales”.

Cómo se calcula el RevPATH

En la actualidad, los spas pueden incorporar la variable ‘tiempo’ dentro de la gestión de rendimiento haciendo uso del denominado ingreso por hora de tratamiento disponible (RevPATH, del inglés revenue per available treatment-hour). Este ICR “puede ser calculado multiplicando la ocupación de las salas de tratamiento por el gasto promedio por cliente  relacionado con el tratamiento o a través de una división entre el ingreso del periodo en cuestión y el número de horas disponibles durenta dicho intervalo de tiempo”.

En términos prácticos, esto significa que un spa con una ocupación del 70% y un gasto promedio por cliente de $200, tiene un RevPATH de $ 240 (70% x 200). Del mismo modo, un spa con 20 salas que percibe $1600 los viernes entre 6:00 y 7:00 de la mañana, tiene un RevPATH de $ 80 (1600 / [20 x 1]).

Considerando su diversidad, los spas calculan su RevPATH de acuerdo con sus propios objetivos. Mientras que los spas de alto nivel favorecen un mayor gasto por cliente, los spas de nivel medio pueden preferir un mayor volumen de negocios. La espina dorsal de todo esto radica en que “el equilibrio entre la ocupación y el gasto promedio es de carácter estratégico, y siempre debe ser considerado con cuidado cuando se trata de posicionar el spa”.

Construyendo una estrategia

Una vez que los spas y centros de wellness han logrado entender los patrones de su RevPATH, inicia el momento de utilizar dicha información para construir una sólida estrategia hacia el futuro. Esta estrategia, que debe ser diseñada en torno a la estructura del spa y sus servicios básicos, puede incluir diferentes tipos de acciones destinadas a aumentar el RevPATH.

Por ejemplo, “durante los periodos de mucho trabajo, el gerente puede considerar diversas opciones como exigir tarjeta de crédito para realizar las reservas, reducir la cantidad de tiempo entre los tratamientos o implementar ofertas de servicios premium. Durante los periodos de bajo movimiento, puede considerar ofrecer tratamientos a precios especiales para aquellos clientes que están disponibles de lunes a viernes”.

En todo este proceso, el director también necesita brindar atención especial a la validez de las razones que se dan a los clientes cuando se aplican diferentes precios para el mismo tipo de servicios. Si el cliente percibe un tratamento ‘injusto’, él/ella se alejará de su negocio. Debido a esto, es esencial que el gestor del spa logre desarrollar condiciones lógicas (cercas tarifarias) capaces de explicar la diferencia de precio.

Una implementación sólida de las cercas tarifarias (rate fences), que pueden ser físicas (por ejemplo, el tamaño o la ubicación de la habitación, el tipo de tratamiento, servicios especiales) e intangibles (por ejemplo, la afiliación, la hora del día o de la semana, la duración del tratamiento), tendrá un impacto significativo en la gestión de rendimiento. Precisamente por ello, usar el descuento como única opción para manejar la gestión de rendimiento puede ser una estrategia peligrosa si no cuenta con el apoyo de cercas tarifarias coherentes y lógicas.

Teniendo en cuenta todo lo anterior, estamos de acuerdo con el informe Spa Revenue Management con respecto a la importancia que tiene una continua elaboración y aplicación estratégica de precios diferenciales diferente al uso táctico y esporádico que se hace de ello. Del mismo modo, creemos que el éxito a largo plazo de la gestión de rendimiento depende de la capacidad del spa de “comercializar y manejar cada momento disponible del spa como un producto único”. Si sabemos cómo sacar el máximo provecho del RevPATH, sin duda podremos mejorar nuestra gestión de ingresos y rendimiento general.

In previous posts, we have discussed the importance of adopting effective yield management within the spa and wellness industries. There is little doubt that this is a crucial issue especially with the worldwide revenue our industry generates each year (over US$70 billion) and the ongoing challenges and opportunities we face.

Our previous discussions covered different matters including revenue management for hotel spas, pricing strategies and new models of yield management based on lessons from the hotel sector. In the following post, we would like to focus on what spas are doing to ‘yield manage’ and the key performance indicators (KPIs) they are using. Moreover, we would like to highlight the importance of embracing a more integrated approach for dealing with revenue management.

In order to do this, we will bring into this discussion some of the insights provided by the Spa Revenue Management report elaborated by Kimes, Sheryl E. Singh and Sonee. Let’s have a look.

En artículos anteriores, hemos hablado de la importancia de adoptar una gestión de rendimiento eficaz dentro de las industrias de spa y wellness. No hay duda que este es un tema crucial sobre todo si tomamos en cuenta los ingresos anuales que genera la industria del spa a nivel mundial (algo más de US$70 mil millones) y los retos y oportunidades que tenemos por delante.

Nuestras discusiones previas han cubierto temas diferentes que incluyen la gestión de rendimiento de spas de hoteles, estrategias de precios y nuevos modelos de gestión basados en lecciones del sector hotelero. En el siguiente artículo, nos gustaría centrarnos en lo que están haciendo los spas a nivel de gestión de rendimiento y los indicadores clave de rendimento (KPIs, por sus siglas en inglés) que están utilizando. Sobre todo, nos gustaría resaltar la importancia de adoptar un enfoque más integral dentro de dicha gestión.

Con el fin de hacer esto, compartiremos algunas de las ideas elaboradas por Kimes, Sheryl E. Singh y Sonee en el informe Spa Revenue Management. Miremos esto más de cerca.

The present of yield management

Today, the spa industry is in its developmental stages, which means our field is still looking for a set of global standards regarding every single aspect of our business. That, of course, also affects yield management.

According to the classic definition provided by the Spa Revenue Management report, “revenue management is the practice of allocating the right space to the right customer at the right price at the right time so as to maximize revenue or contribution margin.”

That said, most spas treat revenue management today as something that is exclusively aimed at setting prices according to specific demands. This not only explains the popularity of discounting among spa managers but also reinforces the role played by the Average Therapist Occupancy and the Average Treatment Room Occupancy as the main KPIs our industry uses when dealing with revenue management.

Although useful, this approach is limited in several aspects. First of all, most spas think the best way to optimise revenue is by filling treatment rooms. Second, operations are evaluated according to the volume of sales, which is a big mistake similar to “hotels’ measuring effectiveness by recording occupancy without paying attention to average rate.” Third, this approach leaves spas with an inaccurate idea of their revenue-production performance.

An integrated approach

Our industry has certainly acquired a good level of awareness regarding the importance of yield management. However, our field needs to improve revenue management by adopting a more integrated approach to it.

First of all, we need to set standards regarding what we consider ‘right’ in terms of treatment, customers, price and time. By doing this, we will be able to achieve “the most revenue possible for the spa while at the same time delivering the greatest value of utility to the customer.” It is essential that we put more emphasis on the perceived value that the customer receives from our services.

Similarly, it is crucial that we bring into revenue management the ‘time’ variable. The lack of this variable is exactly what prevents spas from getting a good idea of their revenue-production performance. This is why the Spa Revenue Management report suggests the adoption of the more effective KPI revenue per available treatment-hour (RevPath).

Revenue management can be significantly improved with this KPI thanks to its capacity to combine “information from the average customer expenditure and treatment room use (or occupancy) to provide a measure of the flow of revenue through the system and to indicate how effectively a spa is using its productive capacity.”

Besides adopting RevPath, an integrated approach on revenue management will also put emphasis on the treatment menu so the spa can better identify the weaknesses and strengths of it. We firmly believe this integrated approach is essential if we are serious about yield management. An important part of our profit depends on it.

El presente de la gestión de rendimiento

La industria del spa se encuentra hoy en día en una etapa de desarrollo a través de la cual continúa buscando un conjunto de estándares globales en todos los aspectos de nuestro negocio. Esto, por supuesto, también afecta la gestión de rendimiento.

De acuerdo con la definición clásica aportada por el informe Spa Revenue Management, “la gestión de rendimiento es la práctica de asignar el espacio adecuado al cliente adecuado al precio adecuado en el momento adecuado con el fin de maximizar los ingresos o el margen de contribución.”

Sin embargo, la mayoría de los spas de hoy utilizan la gestión de rendimiento como algo que va dirigido primordialmente a fijar precios de acuerdo con demandas específicas. Esto no sólo explica la popularidad que tienen las políticas de descuento entre los gerentes de spa, sino que también refuerza el papel que juegan la Ocupación Media del Terapeuta y la Ocupación Media de la Sala de Tratamiento como las principales KPIs que nuestra industria utiliza en materia de gestión de rendimiento.

A pesar de su utilidad, este enfoque es limitado en varios aspectos. En primer lugar, la mayoría de los spas piensa que la mejor forma de optimizar ingresos es llenando salas de tratamiento. En segundo lugar, las operaciones se evalúan de acuerdo con el volumen de ventas, lo cual es un error grande parecido al de aquellos “hoteles que miden su efectividad con un registro de ocupación de habitaciones que no incluye la tarifa promedio de estas”. En tercer lugar, este enfoque deja a los spas con una idea inexacta de su rendimiento producción-ingresos.

Un enfoque integral

Sin duda, nuestra industria ha adquirido un buen nivel de conciencia sobre la importancia que tiene la gestión del rendimiento. Sin embargo, nuestro sector tiene que mejorar dicha gestión a través de la adopción de un enfoque mucho más integral.

En primer lugar, tenemos que establecer normas con respecto a lo que consideramos ‘adecuado’ en términos de tratamiento, clientes, precio y tiempo. Hacieno esto, seremos capaces de alcanzar “los mayores ingresos posibles para el spa y, al mismo tiempo, ofrecer el mayor valor o utilidad para el cliente”. Es esencial que pogamos más énfasis en el valor percibido por el cliente cuando recibe nuestros servicios.

Del mismo modo, es fundamental que incorporemos a la gestión de rendimiento la variable “tiempo”. La falta de dicha variable es exactamente lo que impide que los spas logren tener una buena idea de su rendimiento de producción-ingresos. Por ello, el informe Spa Revenue Management sugiere la adopción de un ICR más eficaz: El ingreso por hora de tratamiento disponible (RevPath, del inglés revenue per available tretament-hour).

La gestión de rendimiento se puede mejorar significativamente con este ICR gracias a su capacidad de combinar “información sobre el gasto promedio del cliente con el uso (ocupación) de la sala de tratamiento lo cual brinda una medida del flujo de ingresos a través del sistema y una idea clara de la eficiencia con la cual el spa está utilizando su capacidad productiva”.

Además de adoptar el RevPath, un enfoque integral en la gestión de rendimiento también pondrá énfasis en la carta de tratamientos dándole al spa la oportunidad de identificar mejor las debilidades y fortalezas de la misma. Creemos firmemente que adoptar este enfoque integral sea esencial si queremos tomar en serio la gestión de rendimiento. Una parte importante de nuestra ganancia depende de ello. La próxima semana miraremos más de cerca los beneficios que podemos obtener si aplicamos el RevPath dentro de nuestras estrategias de gestión de rendimiento.

This month, we would like to share some articles dealing with spas’ day-to-day operations and revenue/profit strategies. We would like to kick off this series with a post where we will take a look at the benefits that hoteliers can perceive if they add their spas to their revenue management system.

In order to do this, we are going to share some of the insights that Patrick Landman, CEO of Xotels and hotel management expert, shared on a very interesting article published in Tnooz, the global provider of content to the travel, tourism and hospitality industry. Although a challenging issue, the hotel industry needs to change the way it has been operating its spa facilities. Let’ see why.

Este mes quisiéramos compartir algunos artículos relacionados con el día a día operativo y las estrategias de gestión de rendimiento de los spas. Nos gustaría comenzar esta serie con un artículo en donde daremos un vistazo a los beneficios que los hoteleros pueden percibir si incorporan a sus spas dentro de sus sistemas de gestión de rendimiento.

Con el fin de hacer esto, vamos a compartir algunas de las ideas que Patrick Landman, Consejero Delegado de Xotels y experto en gestión hotelera, expusiera en un artículo muy interesante publicado en Tnooz, el proveedor global de contenidos para las industrias de viajes, turismo y hospitalidad. A pesar de ser un gran reto, la industria hotelera tiene que cambiar la forma en que ha venido gestionando sus instalaciones de spa. Vamos a ver el por qué.

Weak Business Practices

In recent years, we have witnessed a boom of spa facilities in hotels, resorts and upscale bed and breakfasts around the world. This trend, however, has not been properly implemented by the hotel industry. We have seen, in fact, that adding a spa to your property for the sake of adding value to your facility or increasing your guest’s experience is not enough to transform the spa into a profitable part of the whole business.

In other words, the rationale behind this boom of spa facilities has not been supported by a winning strategy based on profit and revenue goals. Because of this, “most of the time, the spa is underutilized or even empty. As a result spas in hotels often represent an additional cost factor, instead of an incremental revenue source.”

Very often, hoteliers tend to forget that the spa facility is also a vital element of the hotel’s revenue stream. By treating these structures as mere accessories to the property, hoteliers have repeatedly used poor business practices to deal with their spas.

The Value of Revenue Management

Most of the time, hoteliers use tactical pricing techniques to sell the services of their spas. Although discounts, gifts and special deals and packages are valid channels to accomplish this goal, hoteliers have failed to develop “a strategy that allows grouping these techniques into a policy of revenue management.”

With such a policy in place, hoteliers will be able to attract additional clients during the low season and grow revenue during the high season. While an attractive offer of treatments will do the trick during the low season, a set of optimised strategies will do the same during the high season.

Revenue management is, in fact, a valuable tool that offers assistance in four key areas related to the operations of the spa: Contribution analysis, productivity management, sales follow-up, and cost management.

By implementing revenue management, the hotel can effectively address different questions regarding the spa in terms of the profitability of its services, seasonal periods, product and gift spending, cost control and time management. According to Patrick Landman, revenue management helps the hotel to increase the income generated by the spa.

At Spa Balance, we totally agree with Patrick Landman’s recipe for managing a profitable hotel spa. The hotel industry needs to change the model that it has been using to deal with spa facilities. It is time for hoteliers to add spas to their revenue management strategies instead of using the spa as a hugely discounted “bait” to sell rooms. We believe this change and a little bit of innovation will help spas to flourish within the hotel industry.

Prácticas de negocios débiles

En años recientes hemos asistido a un auge mundial de instalaciones de spa en hoteles, centros turísticos y ‘bed and breakfasts’ de lujo. Esta tendencia, sin embargo, no ha sido correctamente implementada por la industria hotelera. De hecho, hemos visto que incorporar un spa a su propiedad con el fin de añadir valor a sus instalaciones o aumentar la experiencia de sus huéspedes no es suficiente para transformar el spa en una parte rentable del entero negocio.

En otras palabras, las justificaciones que están detrás de este auge de instalaciones de spa no han contado con el apoyo de una estrategia ganadora basada en objetivos de ingresos y rendimiento. Debido a esto, “la mayoría de las veces, el spa está subutilizado o incluso vacío. Como resultado de ello, los spas de hoteles a menudo representan un factor de coste adicional, en lugar de ser una fuente de ingresos incremental”.

Con bastante frecuencia, los hoteleros tienden a olvidarse que el spa también es un elemento vital dentro del flujo de ingresos del hotel. Al tratar dichas estructuras como simples accesorios de la propiedad, los hoteleros han utilizado repetidamente malas prácticas empresariales para manejar sus spas.

El valor de la gestión de rendimiento

La mayoría de las veces los hoteleros utilizan técnicas de fijación de precios tácticas para vender los servicios de sus spas. Si bien los descuentos, regalos y ofertas especiales y paquetes son canales válidos para lograr este objetivo, los hoteleros no han logrado desarrollar “una estrategia que permita agrupar dichas técnicas en una política de gestión de rendimiento”.

Con una política de este tipo en pie, los hoteleros podrán atraer más clientes durante la temporada baja y aumentar el rendimiento durante la temporada alta. Una atractiva oferta de tratamientos lograría este fin durante la temporada baja mientras que un conjunto de estrategias optimizadas alcanzaría el resultado equivalente durante la temporada alta.

La gestión de rendimiento es, en realidad, una valiosa herramienta que ofrece asistencia en cuatro áreas clave relacionadas con las operaciones del spa: Análisis de la contribución, gestión de la productividad, seguimiento de ventas y gestión de costes.

A través de la implementación de la gestión de rendimiento, el hotel puede abordar de manera efectiva diferentes cuestiones relativas al spa en términos de la rentabilidad de sus servicios, los períodos estacionales, gasto de productos y regalos, control de costes y gestión del tiempo. Según Patrick Landman, la gestión de rendimiento le ayuda al hotel a aumentar los ingresos generados por el spa.

En Spa Balance estamos totalmente de acuerdo con la receta que Patrick Landman propone para gestionar un spa de hotel rentable. La industria hotelera tiene que cambiar el modelo que ha venido usando para gestionar instalaciones de spa. Es hora de que los hoteleros incorporen sus spas dentro de sus estrategias de gestión de rendimiento en lugar de utilizarlos como “ganchos” ampliamente rebajados para vender habitaciones. Creemos que este cambio y un poco de innovación le ayudarán a los spas a florecer dentro de la industria hotelera.

Los consumidores buscan una experiencia auténtica y única en los paquetes y no servicios ya presentados en el menú a un precio reducido.  Este tema lo puede enfocar como parte de su plan de ventas y marketing. Sea creativo, ofrezca valores añadidos, por ejemplo, zonas privadas de relax, acceso gratuito a las instalaciones, platos de frutas, un ritual más personalizado… No es necesario marcar un precio bajo o reducido para el paquete. De hecho, el Spa puede arriesgarse un poco y ser valiente marcando un precio más elevado, siempre y cuando el consumidor perciba la relación calidad-precio. La combinación de tratamientos, el mercado objetivo y el tipo de Spa también dictarán qué paquetes venderán bien, los cuales, así como los tratamientos individuales y la estrategia de precio del servicio, afectarán el margen de beneficio que el centro obtendrá con el paquete.

Understanding how to create and implement a coherent spa pricing strategy is essential for maximising yield.

There is no doubt that implementing a coherent pricing policy is one of the key factors for ensuring optimum revenues and higher profits.  But what constitutes a ‘coherent pricing policy’?  What are the important variables that need to be considered in order to maximise yields?  It is not uncommon for spa operators to consider their cost base (mainly cost of labour and product) and add on a profit margin of what they find a ‘reasonable percentage’, especially when entering into new markets with limited competition.  However, there are a number of other important variables that must be considered in order to maximise yields, such as:

Entender cómo crear e implementar una estrategia de precios coherente es esencial para optimizar la gestión de rendimiento de un Spa. Para ello hay que tener en cuenta desde los paquetes de tratamiento que se ofrecen hasta el tipo de centro y su ubicación, los clientes que lo frecuentan y la situación del mercado y competencia.

No cabe duda de que implementar una coherente estrategia de precio es uno de los factores claves para asegurar ingresos óptimos y mayores beneficios operativos. ¿Pero qué constituye una coherente estrategia de precios? ¿Cúales son las variables importantes que se necesita tener en cuenta para maximizar rendimiento? No es poco común para los operadores de Spa considerar su base de costes (principalmente costes del personal y de los productos) y, a posteriori, añadir un margen de beneficio que cree un ‘porcentaje razonable’, especialmente al entrar en nuevos mercados con poca competición. No obstante, hay una amplia gama de otras variables importantes que se debe tener en cuenta para maximizar el rendimiento:

• Type of spa: are you a day spa or a spa within a leisure resort?  Are you a luxury five star spa or are you a four-star or more economic spa?  Day spas will need to be more price competitive and price sensitive as consumers here expect more ‘value for money’, whereas spas within luxury five star hotels will have a higher margin to play with as their consumers are more predisposed to spend money on pampering themselves and trying out new spa experiences.  The price point, therefore, for a day spa will vary considerably to that of a spa within a luxurious leisure resort or a spa within a four star hotel.

• Target market: what type of spa-goer is your target market (periphery, mid-level or core-level)?  Depending on your target market and type of consumer, your treatment menu offering will differ.  A more periphery consumer will dictate more of the ‘bread and butter’ treatments like massage, whereas a more assiduous spa-goer will demand more relaxing facilities, such as hydrotherapy pools, steam rooms, saunas and private relaxation areas.   Less labour and product intensive treatments will obviously call for higher profit margins, though the price point will be slightly lower.

• Type and duration of treatments: Treatments with lower labour and product costs will yield higher profit margins, than for example authentic signature treatments.  However, the spa operator should also consider the duration their therapist and treatment room are occupied.  The most common treatment on your menu will tend to be massages, where though the product cost is relatively low, your therapist and treatment room are booked for the entire duration of the treatment.  Hence, time needs to be considered as an important factor for yield maximisation, and that is why some five star spas are adopting a pricing strategy that sell spa experiences as a measure of units of time, instead of type of treatment.  This in turn allows operators to maximise treatment room and therapist occupancy whilst giving the guest a more personalised treatment.

• Extra services or facilities that can be added-on to enhance the spa experience offered: Does your spa offer private relaxation areas, steam rooms and saunas, welcome and farewell rituals, unique giveaways for special occasions like birthdays, wedding anniversaries etc? If your spa does offer these little extras then you can justify setting higher prices for your treatments as you are selling more of an experience than a mere treatment.  The extra personalised approach, though adding to your cost base, justifies the higher treatment price.  However here the balancing act would be the cost of the ‘extras’, the personnel required to ensure the personalised and memorable guest experience versus the reasonable treatment price that can be set and what consumers will perceive as good value for their money.  Note: most spas now do offer these rituals and if one goes to a five star spa they now expect these gestures as part of their experience.

• Geographic location of the spa: Business and operational costs vary according to market conditions and economic factors across different regions.  Labour costs, one of the most significant costs in a spa, are far higher in Asia than for instance in the Middle East or Europe.  This increase in cost will therefore have an impact on treatment costs leading to higher treatment prices in regions where labour costs are higher.

• The average market rate: If you are a spa operator in a location with a high supply of spas, catering for both local and foreign tourist clientele, you will need to take into account the average market rate.  Your clients will compare price and quality with other spas.  In this case it will be seen that spa operators keep within a 10 – 15% price range from their competitors in order to maintain a competitive position within the market.

• Your consumers´ acceptable perceived ‘value for money’:Your consumers’ spending pattern will be very important at the moment of setting prices. At what range of the spending spectrum are your consumers?  The more spa savvy consumers are getting and the more competition that is out there, the more demanding is today´s spa-goer.  They already have preset expectations of what to experience and at what price.  For instance, a consumer travelling to Asia from the US or UK will be less willing to pay the same price for a massage than in a day spa in their home country primarily due to the fact that consumers already have a preconceived expectation that services cost less in Asia than lets say Europe.

These are just a few of the additional factors that need to be considered before pricing your treatments and services.  As the spa industry matures and spas better understand the idea of yield maximisation, we will see more advanced revenue management schemes being adopted where perhaps peak and off-peak rates, such as those in the hotel and airline sectors, will be considered.

• El tipo de Spa: ¿es un Spa urbano o un Spa dentro de un hotel vacacional? ¿Es de lujo o se encuentra en un hotel de cuatro estrellas o más económico? Los Spas urbanos son más competitivos y sensibles en relación con el precio porque sus consumidores esperan más valor por el dinero gastado, mientras que los Spas dentro de hoteles de gran lujo disfruturán de un margen más grande, ya que sus consumidores están más predispuestos a gastar dinero para mimarse y probar nuevas experiencias de Spa. Por lo tanto, el ‘price point’ para un Spa urbano variará considerablemente respecto al de un Spa dentro de un hotel vacacional de lujo o de un hotel de cuatro estrellas.

• El mercado objetivo: dependiendo del mercado objetivo y del tipo de consumidor, la oferta de tratamientos y servicios variará de un Spa a otro. Un cliente-Spa periférico dictará los tratamientos ‘básicos’, como masajes, mientras que un cliente-Spa asiduo exigirá instalaciones relajantes, como piscinas de hidromasaje, baños de vapor, saunas y zonas privadas de relax. Los tratamientos que requieren menos personal y productos repercutirán en márgenes más altos, aunque el ‘price point’ será menor.

• El tipo y la duración de los tratamientos: los tratamientos con costes menores de personal y productos ofrecerán márgenes más elevados que, por ejemplo, auténticos tratamientos ‘signature’. No obstante, el operador de Spa debe tener en cuenta el tiempo total en que su terapeuta y la cabina de tratamiento estarán ocupados. El tratamiento más popular en el menú suele ser el masaje, en el cual aunque el coste de producto es relativamente bajo, el especialista y la cabina están reservados durante toda la sesión. Por lo tanto, es necesario tener en cuenta el tiempo como factor importante en la gestión de rendimiento. Es por eso que algunos Spas de lujo están adoptando una estrategia de precio que vende experiencias de Spa como una medida de unidades de tiempo en vez de tipo de tratamiento.  Por consiguente, eso permite a los operadores maximizar la productividad de la cabina de tratamiento y la del terapeuta a la vez que dan al cliente un tratamiento más personalizado.

• Servicios extras (add-ons) que se pueden añadir para aumentar la experiencia de Spa: ¿Su Spa ofrece zonas privadas de relax, baños de vapor y saunas, rituales de bienvenida y despedida, regalos únicos para ocasiones especiales como cumpleaños o aniversarios de boda? Si entre los servicios se encuentran estos pequeños extras, se puede justificar marcar los precios altos, ya que su Spa vende una experiencia más que un mero tratamiento. Es decir, que el enfoque personalizado, aunque aumenta su base de costes, justifica el precio. Sin embargo, el acto de equilibrio residiría en los costes de los extras y el personal necesitado para asegurar la experiencia personalizada e inolvidable del cleinte, frente al precio razonable de tratamiento que se puede marcar y que el cliente percibe como una buena relación calidad-precio.

• La ubicación geográfica del Spa: los costes operacionales varían según las condiciones del mercado y los factores económicos de cada región. Los costes de personal, uno de los más significativos en un Spa, son mucho más altos en Europa o en el Oriente Medio que, por ejemplo, en Asia. Este aumento tiene un impacto en los costes de tratamientos que repercutirá en los precios de los más caros en regiones en las que los gastos de personal son altos.

• El precio medio del mercado: si hablamos de un Spa ubicado en una zona en la que hay una alta oferta de Spas, que sirvan tanto a la clientela local como extranjera, éste deberá tener en cuenta el precio medio del mercado ya que sus clientes van a comparar el precio y la calidad con otros Spas. En este caso, los Spas no alteran más de un 10 o 15% los precios respecto a la competencia para mantener una posición competitiva dentro del mercado.

• La relación calidad-precio precibida por los clientes: el tipo de consumidor que un Spa tiene como cliente es muy importante a la hora de marcar precios. Cada día los clientes son más expertos en todo lo relacionado con los Spas y, por lo tanto, el grado de exigencia es más alto, porque aparecen con expectativas previas en relación con la experiencia y el precio.  Por ejemplo, un consumidor que viaja a Asia desde Europa o los Estados Unidos estará menos dispuesto a pagar el mismo precio por un masaje que en un Spa de su país de origen por el hecho de que ya tiene una expectativa preconcebida de que los servicios cuestan menos en Asia que, por ejemplo, en Europa.

Estos son sólo algunos de los factores adicionales que deben tenerse en cuenta antes de marcar precios a los tratamientos y servicios. Según vaya madurando el sector y los spas vayan entendiendo el concepto de la gestión de rendimiento, veremos cómo se adpotan nuevos sistemas de optimización de ingresos más avanzados dónde se apliquen precios distintos según, por ejemplo, la franja horaria, como ocurre hoy en día en los sectores hotelero y de aerolíneas.

This week, we are talking about pricing. Because of the significant weight that pricing has in the overall performance of a company, we believe this is an important issue the spa industry needs to get better at.

In order to discuss this, we would like to share two interesting articles on pricing published by the McKinsey Quarterly. In the following lines we will discuss the importance of building a solid infrastructure and a long-term strategy regarding this crucial issue.

Esta semana, hablaremos sobre la gestión de precios. Debido a la enorme incidencia que la estrategia de precios supone en el rendimiento global de una empresa, creemos que este sea un tema importante sobre el cual la industria del spa debe mejorar.

Con el fin de discutir esto, nos gustaría compartir dos artículos interesantes sobre gestión de precios publicados por la revista McKinsey Quarterly. En las siguientes líneas, discutiremos la importancia de construir una infraestructura sólida y una estrategia a largo plazo con respecto a este crucial tema.

Effective Pricing Starts with A Solid Infrastructure

The impact that effective pricing can have in the general performance of a company is enormous. According to an article on pricing infrastructure published by McKinsey Quarterly, “sustaining a long-term price advantage may represent roughly 15 to 25 percent of a typical company’s total profits”. In spite of this, companies are not usually seduced by the idea of investing a lot of time and money in the elaboration of a pricing infra-structure.

This common mistake is, however, avoided by successful companies that do understand the importance of having a solid pricing infra-structure. Typically, these companies build this infra-structure by carefully analysing and considering in chronological order pricing processes, organisational aspects, performance management, and systems and tools.

Pricing Decisions Matter

Very often, crucial pricing decisions are consequence of unexpected changes in the market. Instead of leaving these processes with this ‘reactive’ feeling, “companies must first determine which specific pricing decisions are critical to their success and then build robust processes around those decisions”. Moreover, it is important to understand that these decisions are quite different across the entire spectrum of industries.

In order to give the right attention to these decisions, a company must be capable of establishing ownership and accountability regarding pricing. The executive in charge “should be responsible not only for managing day-to-day pricing activities but also for fostering the proactive, continuous-improvement mind-set that separates high-performing pricing organisations from merely good ones“.

Performance management and pricing systems

A solid pricing infra-structure also needs to “have a set of pricing metrics that measure the financial and operational health of pricing across the business”. However, if companies really want to take advantage of this, they need to implement a system of rewards capable of motivating the employees in charge of pricing policy decisions.

Using pricing metrics as the basis for conversations across the organisation, can also boost general performance. Because of their regular occurrence, degree of interaction across multiple levels, and the focus on specific questions, these conversations offer a great potential for companies.

In order for all this to work, companies need to invest time and money on systems that allow them to collect the vital information they need regarding pricing. However, this should be done wisely. According to the McKinsey Quarterly article, there are two principles to consider: “first, understand what information you need and when you need it, and second, move slowly because real business needs for systems and tools are best understood over time. There is no one-size-fits-all answer”. The ultimate goal with pricing systems is that of having access to reliable data for decision-making.

Establishing a Long-Term Pricing Policy

Besides building a pricing strategy, it is also important that a company has some sort of idea about establishing a long-term strategy regarding pricing. In other words, a company must make some sense of pricing during the launch, midlife and late life of a product.

According to a different article published by McKinsey Quarterly on pricing strategy, “companies that master pricing do so across the three phases of a product’s life cycle—launch, midlife, and late life—and make decisions in the context of adjacent products in their portfolios. In this way, these companies ensure that they reap the full rewards of their innovations by creating price advantages for themselves”.

Having said this, we believe the spa industry can also benefit from all the insights we have shared in this article. Building a pricing infra-structure and setting some long-term pricing goals can provide spas and wellness centres with a significant business advantage. It is time for us to take pricing more seriously.

Una gestión de precios eficaz comienza con una sólida infraestructura

El impacto que la gestión de precios tiene en el desempeño general de una empresa es enorme. Según un artículo publicado por McKinsey Quarterly sobre la infraestructura de precios, “el mantenimiento de una ventaja de precios a largo plazo puede representar aproximadamente entre el 15 y el 25 por ciento de las ganancias totales de una empresa”. A pesar de ello, a las empresas no les seduce la idea de invertir una gran cantidad de tiempo y dinero en la elaboración de una infraestructura de precios.

Este común error es, sin embargo, evitado por empresas de éxito que entienden la importancia de contar con una sólida infraestructura para la gestión de precios. Por lo general, estas empresas construyen dicha infraestructura a través de un cuidadoso análisis y consideración cronológica de los procesos de fijación de precios, aspectos organizativos, gestión del rendimiento y sistemas y herramientas de recolección de datos.

La importancia de la estrategia de precios

Muy a menudo, las decisiones cruciales que se toman con respecto a la gestión de precios son consecuencia de cambios inesperados en el mercado. En lugar de marcar dichas decisiones con un aspecto ‘reactivo’, “las empresas deben primero determinar qué decisiones específicas de fijación de precios son fundamentales para su éxito y luego construir procesos sólidos en torno a dichas decisiones”. Más aun, es importante entender que estas decisiones varían de gran forma a lo largo de toda la esfera industrial.

A fin de dar la atención adecuada a estas decisiones, una empresa debe ser capaz de establecer propiedad y responsabilidad en materia de fijación precios. El ejecutivo a cargo “debe ser responsable no sólo de la gestión diaria de las actividades de fijación de precios, sino también de la promoción de una mentalidad proactiva y de constante mejoramiento que es la que al final marca la diferencia entre compañías con una fijación de precios de alto rendimiento y aquellas que son sólo buenas en ello”.

Gestión de rendimiento y sistemas de fijación de precios

Una infraestructura de gestión de precios sólida debe “tener en pie un conjunto de parámetros métricos que le permitan a la compañía medir la salud financiera y operativa de los precios a nivel de todo el negocio”. Además, si las empresas realmente quieren tomar ventaja de esto, es necesario implementar un sistema de incentivos capaz de motivar a los empleados que están a cargo de decisiones relacionadas con las políticas de gestión de precios.

El uso de parámetros métricos como base de las conversaciones que se desarrollan a lo largo de la compañía, también ayuda a mejorar el rendimiento general de la empresa. Gracias a la regularidad, el grado de interacción de múltiples niveles de la compañía, y el énfasis en preguntas específicas, dichas conversaciones ofrecen un gran potencial para las empresas.

Para que todo esto funcione, las empresas deben invertir tiempo y dinero en sistemas que les permitan recolectar la información vital que necesitan en materia de precios. Sin embargo, esto debe hacerse con sabiduría. Según el artículo de McKinsey Quarterly, hay dos principios que se deben tener en cuenta: “En primer lugar, entender qué tipo de información se necesita y cuando se necesita. En segundo lugar, moverse lentamente ya que las necesidades reales de una empresa con respecto a los sistemas y herramientas que requiere se entienden sólo a través del tiempo. No existe una fórmula única para todos”. El objetivo central de los sistemas de fijación de precios es el de poder tener acceso a datos fiables para la toma de decisiones.

El establecimiento de una política de precios a largo plazo

Además de la construcción de una estrategia de precios, es también importante que la empresa tenga una idea clara sobre la elaboración de una estrategia a largo plazo en materia de estrategia de precios. En otras palabras, una empresa debe tratar de entender los precios que se van a manejar dentro de las fase de lanzamiento, edad media y etapa final del producto o servicio.

De acuerdo con otro artículo publicado por McKinsey Quarterly sobre estrategia de precios, “las empresas que realmente saben gestionar precios lo hacen a través de las tres fases de vida de un producto – lanzamiento, edad media y etapa final – y toman decisiones en un contexto en donde se tienen en cuenta los productos adyacentes de sus portafolios. De esta forma, dichas empresas son capaces de obtener el mayor rendimiento de sus innovaciones gracias a que son capaces de crear ventajas de precios para sí mismos”.

Dicho esto, creemos que la industria del spa también pueden beneficiarse de todas las ideas que hemos compartido en este artículo. La construcción de una infraestructura y el establecimiento de objetivos a largo plazo en materia de gestión de precios le pueden brindar a los spas y centros de wellness una importante ventaja de negocios. Es hora de que tomemos más en serio la gestión de precios.

The financial crisis that hit the world in 2008 has affected all industries across the globe. The spa industry has also suffered the negative effects due to this global downturn. This week, we are offering a general outlook of the way hotel spas have been affected by this crisis and the emerging signs of recovery the industry has recently experienced.

In order to do this, we are taking as a source of inspiration an article from 4Hoteliers.com published by Andrea Foster, Vice President for PKF Consulting USA, offering interesting insights about the current state of hotel spas. The article is based on the survey PKF Hospitality Research, Trends in the Hotel Industry.

La crisis financiera que golpeó al mundo en el 2008 ha afectado a todas las industrias alrededor del mundo. La industria del spa también ha sufrido los efectos negativos de dicha crisis global. Esta semana, ofrecemos un panorama general de la forma en que los spas han sido afectados por esta crisis y las incipientes señales de recuperación que nuestra industria ha venido experimentando.

Para ello, hemos tomado como fuente de inspiración un artículo publicado en 4Hoteliers.com y escrito por Andrea Foster, Vicepresidente de PKF Consulting USA, que ofrece información interesante sobre el estado actual de los spas de hoteles. El artículo se basa en el estudio PKF Hospitality Research, Trends in the Hotel Industry.

Faster Recovery in The City

One of the interesting conclusions exposed by the PFK-HR report was the broad difference in terms of revenue loss between urban properties and those located at resort hotels. According to this analysis, in 2010 spas located in big cities suffered a revenue loss of 1.2%, which is quite small compared to the 13.6% loss that affected spas located in resorts.

The survey establishes two big reasons for this difference. First, big urban markets recovered faster. Second, metropolitan properties had the ability to “supplement hotels guests with patrons and members from the local community”. In other words, location has proved once again to be an important factor in the overall performance of a spa.

As stated by John R. Hendrie, an expert in communications and hospitality, “location and population core equal potential Spa user traffic”. However, while analysing this data it is also important to bring into consideration the fact that spa departmental revenue represents a bigger chunk of general revenue in spas located at hotel resorts than in those located in urban properties.

Managing Expenses

Something positive that emerged from the PFK-HR report was the general ability of spa managers to control expenses. Overall, “spa managers reduced their total direct departmental operating expenditures by 3.9 percent”. They were able to achieve this mainly by cutting costs on operational expenses such as decoration, beauty products, laundry and uniforms. Labour costs were also reduced by about 3.8% in 2010.

Unlike revenue, managers of spas located at hotel resorts did better than their counterparts in big cities. According to the PFK-HR survey, urban hotel spas cut their expenses by 2.6% while resort spas reduced their expenses by 4.3%.

In spite of this overall smart expense management, “hotel spa department profits declined by 27.4 percent in 2010”. A significant increase if compared to the 13.9% profit loss hotel spas suffered in 2009.

Hope for Recovery

Although 2010 was a bad year for hotel spas, the PFK-HR report also highlighted recent signs of recovery after 2010. In fact, the revenue levels for 2011 have already shown sign of improvement compared to the previous year.

In addition to this, big hotel chains (home to most hotel spas) are leading the way through recovery. An increasing expenditure on health and personal purchases by households is also an emerging trend for optimism within the industry.

Although hotel spas lag industry recovery, there are already signs that something is changing in this field. For spas to be part of the recovery, consumer spending on health may be the next business opportunity to embrace.

Recuperación más rápida en la ciudad

Una de las conclusiones interesantes expuestas en el informe PFK-HR fue la amplia diferencia en términos de pérdida de ingresos entre las propiedades urbanas y aquellas ubicadas en resorts. De acuerdo con este análisis, en el 2010 los spas de las grandes ciudades sufrieron una pérdida de ingresos del 1.2%, cifra bastante pequeña en comparación con la pérdida del 13.6% que afectó a los spas ubicados en resorts.

El estudio establece dos grandes razones para esta diferencia. En primer lugar, los grandes mercados urbanos se han recuperado más rápidamente. En segundo lugar, las propiedades metropolitanas cuentan con la capacidad de “proveer a los huéspedes de los hoteles con clientes y miembros de la comunidad local”. En otras palabras, la ubicación ha demostrado ser una vez más un factor importante en el rendimiento general de un spa.

De acuerdo con John R. Hendrie, un experto en comunicaciones y hospitalidad, la “ubicación y el núcleo poblacional se traducen en un tráfico potencial de usuarios de spas”. Sin embargo, al analizar estos datos, también es importante tener en consideración el hecho de que los ingresos departamentales de spas ubicados en resorts representan una proporción mayor de los ingresos generales que en aquellas propiedades ubicadas en centros urbanos.

Gestión de gastos

Algo positivo que surge del informe PFK-HR es la capacidad general que los gerentes de spas han tenido para controlar los gastos. En general, “los gerentes de spas han reducido sus gastos totales directos por concepto de operatividad departamental en un 3.9%”. Ellos fueron capaces de lograr esto principalmente a través de la reducción de costes en gastos operativos tales como decoración, productos de belleza, lavandería y uniformes. Los costes laborales también se redujeron en un 3.8% en el 2010.

A diferencia de los ingresos, los administradores de los spas ubicados en resorts obtuvieron mejores resultados en términos de gestión de gastos que sus homólogos en las grandes ciudades. Según el reporte PFK-HR, los spas urbanos redujeron sus gastos en un 2.6%, mientras que los spas ubicados en resorts redujeron dichos gastos en un 4.3%.

A pesar de esta buena gestión de gastos generales, “las ganancias departamentales presentadas por los spas de hoteles se redujeron en un 27.4% en el 2010”. Un aumento significativo si se compara con la de pérdida de ganancias del 13.9% sufrida en el 2009.

La esperanza de la recuperación

Aunque el 2010 fue un mal año para los spas de hoteles, el informe de PFK-HR también destacó las recientes señales de recuperación después del 2010. De hecho, los niveles de ingresos para el 2011 ya han mostrado signos de mejoría en comparación con el año anterior.

Además de esto, las grandes cadenas hoteleras (en donde reside la mayor parte de spas de hoteles) están liderando el camino de la recuperación en este sector. El aumento del gasto en salud por parte de los hogares también es una tendencia emergente que brinda optimismo en la industria.

A pesar de que los spas de hoteles se han visto rezagados en la recuperación general de la industria, ya hay señales de que algo está cambiando en este campo. Para que los spas puedan ser parte de dicha recuperación, el gasto que los consumidores están llevando a cabo en materia de salud puede convertirse en la próxima oportunidad de negocios que nuestra industria puede abrazar.

In terms of yield management and optimizing revenue, there is a lot the spa industry can learn from the hotel industry. In fact, thanks to the similar complexity that goes along with the management of pricing and rate levels for hotels and spas, the new customer-oriented approach taken by the hotel industry looks like the ideal path to follow for the spa industry.

En términos de gestión de rendimiento y optimización de ingresos, hay muchas cosas que el sector del spa puede aprender de la industria hotelera. De hecho, gracias a la complejidad que comparten hoteles y spas con respecto a la forma en que asignan precios, el enfoque de la industria hotelera basado en el cliente aparece como la opción ideal a seguir por la industria de los spas.

By doing this, the spa industry can also move away from the rough path that has defined the implementation of yield management for this industry. Although yield management was introduced about 10 years ago to the spa industry, it has been something spas have struggled with. The customer-oriented revenue management system that hotels are now adopting may be what the spa industry needs to start developing successful yield management strategies.

From Revenue Management to Price Management

The concept of revenue management, as a capacity-driven strategy, was shaped at the beginning of the 1980s after the airline deregulation of 1978. Because of the competition provoked by the new legal frame, airline companies developed all kinds of strategies in order to maximize profits.

Revenue Management Systems (RMSs), which used to rely on capacity-driven models, took into consideration different factors including a fixed amount of resources, the availability of those resources, the price travelers were willing to pay for their seats, and a segmentation of the products included on a flight.

This innovative and successful approach was soon emulated across different sectors including the hotel industry. By the 1990s, however, it became evident that what was effective for the airline industry was not completely appropriate for the hotel industry. The main reason behind this was the fact that the hotel industry offered a more complex scenario than the airline industry in terms of fares and customer profile.

Considering this, the hotel industry moved away from a revenue management system based on capacity to a new model where price was at the center of the strategy. By doing this, the hotel industry developed a more inclusive Best Available Rate (BAR) that was able to respond to the complexity offered by the hotel industry.

Thanks to this approach, different variables such as the location of the customer, seasonal elements, and a better analysis of the competitors, were included into a broader strategy that was able to define more accurately pricing and rate levels. This was exactly the time when dynamic price management techniques made their debut shaping revenue management for the hotel industry.

Customer Relationship Management

The use of price management techniques provides various advantages for hotels. For instance, by applying these techniques hotel revenue can increase up to 5%, something that is quite significant for any given property considering the competitive world surrounding hoteliers today.

Considering the never-ending spectrum of technological innovations, hotels are now able to develop more detailed and complex analyses of their activities. In particular, hoteliers now have access to valuable data regarding the preferences of their customers, which allow them to increase both revenue and guest loyalty.

By looking at past information related to booking, stay data, purchase rates, and guest activities, hoteliers can now create a uniquely tailored experience for different customers. In this context, the hotel industry is increasingly moving from price management to Customer Relationship Management (CRM), a new approach devoted to match the entire operations of a hotel with the expectations of the right customer at the right time.

Because of this, modern revenue management in the hotel industry is also moving closer to marketing. It is also in this direction that the hotel industry is moving into the near future. Considering the boom of social media channels and higher interaction between hoteliers and customers, the hotel industry will continue to improve its understanding of the customer with positive effects in terms of revenue management.

A Suggested Approach for The Spa Industry

The spa industry can also benefit from this customer-oriented revenue management approach. A successful strategy for the spa industry will include a detailed analysis of the services the consumer consumes, whether they buy any products, what treatments they like, and how often they get a treatment.

The majority of spas are already collating this information. However, they are not doing anything to analyze statistics and adapt their offering to the consumer’s buying patterns. This has been, in fact, one of the biggest obstacles the spa industry has faced for the past 10 years.

Just like hotels, the big challenge for spas is that of building a whole brand around the full range of services they provide. In order to do that, spas will need to deal with a full logistical approach, a significant use of modern technology and an active interaction with the customer. Although it may sound a bit overwhelming, this new challenge is also the greatest business opportunity for the spa industry today.

Source: www.amadeus.com/hotelit

Si el sector del spa abraza esta idea, podría comenzar a salir del tormentoso camino que ha caracterizado la gestión de rendimiento en dicho sector. A pesar de que la gestión de rendimiento viene siendo implementada en la industria del spa desde hace unos 10 años, los spas han tenido problemas con la elaboración de dicho concepto. Por dicha razón, la gestión de rendimiento basada en el cliente que los hoteles han venido adoptando bien podría ser lo que necesitaba la industria del spa para comenzar a implementar estrategias exitosas en este campo.

De La Gestión de Rendimiento a La Gestión del Precio

El concepto de gestión de rendimiento, como una estrategia basada en el manejo de la capacidad, se produjo a principios de la década de los ochenta gracias a la desregulación de las aerolíneas en 1978. Debido a la competencia provocada por el nuevo marco legal, las compañías aéreas desarrollaron todo tipo de estrategias con el fin de maximizar sus beneficios.

Los Sistemas de Gestión de Rendimientos (RMSs, por sus siglas en inglés), basados en modelos que dependian del manejo de la capacidad, tenían en cuenta diversos factores que incluían una cantidad fija de recursos, la disponibilidad de dichos recursos, el precio que los viajeros estaban dispuestos a pagar por sus sillas y la segmentación de productos incluídos en un vuelo.

Este enfoque innovador y exitoso pronto fue imitado en diferentes sectores incluyendo la industria hotelera. Sin embargo, hacia la década de los noventa se hizo evidente que aquello que funcionaba para la industria aérea no era del todo apropiado para la industria hotelera. La principal razón detrás de esto radicaba en el hecho de que la industria hotelera ofrecía un escenario mucho más complejo que aquel de la industria aérea en términos de tarifas y perfil del cliente.

Teniendo en cuenta lo anterior, la industria hotelera dejó de lado la gestión de rendimiento sobre la base del manejo de la capacidad para acoger un enfoque en donde el precio estaba al centro de la estrategia. De esta manera, el sector hotelero logró desarrollar una Mejor Tarifa Disponible (BAR, por sus siglas en inglés) mucho más inclusiva y capaz de responder a la complejidad que ofrecía la industria hotelera.

Gracias a este enfoque, diversas variables como la ubicación de los clientes, elementos estacionales, y un mejor análisis de los competidores, fueron integrados en una estrategia más amplia y capaz de definir con mayor precisión los precios y niveles tarifarios. Este fue exactamente el momento en que las técnicas de gestión dinámica de precios hizo su debut en la industria hotelera redefiniendo el concepto de gestión de rendimiento en dicho sector.

Manejo de Relaciones con El Cliente

El uso de técnicas de gestión de precios ofrece varias ventajas para los hoteles. Por ejemplo, mediante la aplicación de estas técnicas los ingresos de un hotel puede aumentar hasta un 5%, algo que es muy importante para cualquier propiedad teniendo en cuenta el competitivo mundo que gira en torno al sector hotelero.

Gracias a un espectro sin fin de innovaciones tecnológicas, los hoteles son ahora capaces de desarrollar análisis más detallados y complejos de sus actividades. En particular, los hoteleros tienen ahora acceso a valiosos datos sobre las preferencias de sus clientes, con los cuales pueden aumentar sus ingresos y la lealtad de sus consumidores.

Analizando información histórica relacionada con las reservas, datos de estadía, tarifas compradas y actividades de los huéspedes, los hoteleros pueden crear una experiencia única y adaptada a diferentes clientes. En este contexto, la industria hotelera se ha ido moviendo cada vez más desde la gestión de precios hacia el Manejo de las Relaciones con el Cliente (CRM, por sus siglas en inglés), un nuevo enfoque que se basa en conectar todo el sistema operativo de un hotel con las las expectativas del cliente indicado en el momento justo.

Debido a esto, la gestión moderna del rendimiento en la industria hotelera se acerca cada vez más al marketing. Es también en esta dirección que la industria hotelera se está moviendo hacia el futuro. Gracias al auge de las redes sociales y una mayor interacción entre los hoteleros y sus clientes, la industria hotelera continuará mejorando su comprensión de los consumidores con efectos positivos en términos de la gestión del rendimiento.

Un Enfoque Sugerido para El Sector del Spa

La industria del spa también puede beneficiarse de este enfoque de gestión de rendimiento orientado hacia el cliente. Una estrategia exitosa en este sentido, incluye un análisis detallado de los servicios que el consumidor utiliza, si este compra o no determinados productos, el tipo de tratamientos que prefiere y la frecuencia con que recibe dichos tratamientos.

La mayoría de los spas ya están recolectando todo este tipo de información. Sin embargo, estos centros no están haciendo nada por tratar de analizar estadísticas y adaptar su oferta de servicios a los patrones de compra de sus clientes. Dicha limitante ha sido uno de los principales obstáculos que han afectado la industria del spa en los últimos 10 años.

Al igual que los hoteles, el gran reto para los spas radica en elaborar una reputación alrededor de toda la gama de servicios que prestan. Con el fin de implementar dicho objetivo, los spas deben desarrollar un enfoque completo a nivel logístico, hacer uso significativo de la tecnología moderna y mantener una activa interacción con el cliente. Aunque pueda parecer un poco abrumador, este nuevo desafío es también la mayor oportunidad de negocios que tiene hoy en día la industria del spa.

Fuente: www.amadeus.com/hotelit