Since we started our blog, we have extensively talked about how the spa industry is moving away from the idea of luxury and comfort in favour of a new business strategy focused on wellness and health. This week, we would like to further discuss this idea by taking a look at some of the latest developments carried out by the hotel industry in regards to in-room fitness, hotel spas and the changing nature of the luxury traveller. Let’s take a look.

Desde que comenzamos nuestro blog, hemos hablado ampliamente sobre el modo en que la industria del spa se ha ido alejando de la idea de lujo y confort para favorecer una nueva estrategia de negocio basada en el bienestar y la salud. Esta semana, nos gustaría discutir más a fondo esta idea dándole un vistazo a algunos de los últimos pasos tomados por la industria hotelera en materia de ejercisios físicos en habitaciones, spas de hoteles y la cambiante naturaleza del viajero de lujo. Míremos esto más de cerca.

A global trend

The spa industry is not the only one trying to incorporate wellness and health into its business strategy. The hotel industry is doing exactly the same. As stated by Patrick Mayock in a recent article (Hotel spas shift focus in new normal) published on HotelNewsNow.com, “hoteliers are placing more emphasis on health and well-being as opposed to self-indulgence in the post-recessionary environment.”

The financial crisis and the arrival of travellers who want to stay healthy during their trips have had a significant impact on this trend. Innovation and smart business thinking have defined several of the initiatives the hotel industry has used to cope with this new environment. To minimise costs, for example, some resorts have incorporated treatments that are approved and covered by health insurance companies.

In-room fitness

In order to satisfy the needs of busy travellers who want to stay in shape during their trips, different hotels are using state-of-the-art technology to answer that call. For instance, InterContinental has launched EVEN Hotels, a brand targeting the needs of health-conscious travellers.

Similarly, the Four Seasons Hotel in Los Angeles has teamed up with Blue Clay Fitness, a leading health and fitness training company in California, to provide their guests with the world’s first digital, customized in-room fitness programme.

Hotel spas

With the increasing focus on wellness and health, hotel spas have become an important added-value to hotel operations, both in terms of direct departmental revenue and also indirect revenue to the rest of the hotel. As stated by Todd Hewitt, senior spa director for the Four Seasons Hotel Toronto, ” A 4- or 5-star hotel or resort without a spa would be conspicuous in that absence.”

In the current competitive environment, a hotel spa provides the hotel with the possibility to reposition its services and enhance its overall appeal. Besides this, a hotel spa is an ideal channel that hoteliers can use to target their wellness and health-related goals.

Redefining luxury

Parallel to all the things we have mentioned above, it is interesting to see how the whole concept of luxury is changing today. The new luxury traveller is all about personalised experiences, ethical and sustainable business practices and lifestyle. Today’s luxury brands are focusing more on lifestyle than wealth.

As stated by C. Scott Rohm, President of SH Group (Starwood Capital), in a luxury-related article on HotelNewsNow.com, “The model of having beautiful rooms and nice staff that treats everyone in the same manner is dead in the true luxury space. It’s all about the individual’s wants and needs.”

We believe that these new developments within the hotel industry will help our industry to move closer to the wellness and health goals we are currently pursuing. If we are able to build innovative treatment menus and holistic services, we will be in a very good position to fulfil a new way of living defined by a wellness-orientated customer who is looking for personalised experiences. It can’t get any better for us.

Una tendencia global

La industria del spa no es la única que quiere incorporar el bienestar y la salud dentro de su estrategia de negocio. La industria hotelera está haciendo exactamente lo mismo. Como lo afirma Patrick Mayock en un artículo reciente (Hotel spas shift focus in new normal) publicado en HotelNewsNow.com, “en el entorno posterior a la recesión, los hoteleros están poniendo más énfasis en la salud y el bienestar que en la auto-indulgencia.”

La crisis financiera y la llegada de viajeros que desean cuidar de su salud durante sus viajes, han tenido un impacto significativo en esta tendencia. La innovación y un pensamiento constructivo de negocios han definido varias de las iniciativas que la industria hotelera ha utilizado para hacer frente a este nuevo entorno. Para minimizar los costes, por ejemplo, algunos resorts han incorporado tratamientos que han sido aprobados y están cubiertos por compañías de seguros de salud.

Ejercicios físicos en la habitación

Con el fin de satisfacer las necesidades de aquellos viajeros agobiados de trabajo que quieren mantenerse en forma durante sus viajes, varios hoteles están utilizando tecnología de última generación para responder a dicha llamada. Por ejemplo, InterContinental ha lanzado los hoteles EVEN, una marca dirigida a las necesidades de los viajeros que cuidan de su salud.

Asimismo, el hotel Four Seasons de Los Angeles se ha asociado con Blue Clay Fitness, una compañía californiana líder en salud y actividad física, para ofrecer a sus huéspedes el primer programa digital al mundo de actividad física personalizada.

Spas de hoteles

Con el creciente interés en el wellness y la salud, los spas de hoteles se han convertido en un importante valor añadido a las operaciones del hotel en términos de ingresos departamentales directos e ingresos indirectos para el resto del hotel. Tal y como lo afirma Todd Hewitt, Director Senior de Spa para el Four Seasons Hotel de Toronto, “la ausencia de un spa en un hotel o resort de 4 o 5 estrellas sería visible.”

En el entorno competitivo actual, un spa de hotel le ofrece al hotel la posibilidad de reposicionar sus servicios y mejorar su atractivo general. Además de esto, un spa de hotel es un canal ideal que los hoteleros pueden utilizar para encaminar sus objetivos de wellness y salud.

Redefiniendo el lujo

Paralelamente a todas las cosas que hemos mencionado antes, es interesante ver cómo el concepto de lujo está cambiando en la actualidad. El nuevo viajero de lujo gira entorno a experiencias personalizadas, prácticas comerciales éticas y sostenibles y estilo de vida. Las marcas de lujo de hoy en día se centran más en el estilo de vida que en la riqueza.

De acuerdo con lo expresado por C. Scott Rohm, Presidente del Grupo SH (Starwood Capital), en un artículo relacionado con el lujo publicado por HotelNewsNow.com, “el modelo de tener hermosas habitaciones y personal agradable que trata a todos de la misma manera ha muerto en el verdadero espacio de lujo. Se trata, por encima de todo, de los deseos y necesidades de la persona”.

Creemos que todas estas novedades dentro de la industria hotelera ayudarán a nuestra sector a acercarse a las metas de salud y wellness que estamos tratando de alcanzar. Si somos capaces de crear cartas de tratamiento innovadoras y servicios integrales, estaremos en una buena posición para encajar dentro de esta nueva forma de vivir definida por un cliente orientado hacia el wellness que busca experiencias personalizadas. No podemos pedir algo mejor.

In previous posts, we have discussed the importance of adopting effective yield management within the spa and wellness industries. There is little doubt that this is a crucial issue especially with the worldwide revenue our industry generates each year (over US$70 billion) and the ongoing challenges and opportunities we face.

Our previous discussions covered different matters including revenue management for hotel spas, pricing strategies and new models of yield management based on lessons from the hotel sector. In the following post, we would like to focus on what spas are doing to ‘yield manage’ and the key performance indicators (KPIs) they are using. Moreover, we would like to highlight the importance of embracing a more integrated approach for dealing with revenue management.

In order to do this, we will bring into this discussion some of the insights provided by the Spa Revenue Management report elaborated by Kimes, Sheryl E. Singh and Sonee. Let’s have a look.

En artículos anteriores, hemos hablado de la importancia de adoptar una gestión de rendimiento eficaz dentro de las industrias de spa y wellness. No hay duda que este es un tema crucial sobre todo si tomamos en cuenta los ingresos anuales que genera la industria del spa a nivel mundial (algo más de US$70 mil millones) y los retos y oportunidades que tenemos por delante.

Nuestras discusiones previas han cubierto temas diferentes que incluyen la gestión de rendimiento de spas de hoteles, estrategias de precios y nuevos modelos de gestión basados en lecciones del sector hotelero. En el siguiente artículo, nos gustaría centrarnos en lo que están haciendo los spas a nivel de gestión de rendimiento y los indicadores clave de rendimento (KPIs, por sus siglas en inglés) que están utilizando. Sobre todo, nos gustaría resaltar la importancia de adoptar un enfoque más integral dentro de dicha gestión.

Con el fin de hacer esto, compartiremos algunas de las ideas elaboradas por Kimes, Sheryl E. Singh y Sonee en el informe Spa Revenue Management. Miremos esto más de cerca.

The present of yield management

Today, the spa industry is in its developmental stages, which means our field is still looking for a set of global standards regarding every single aspect of our business. That, of course, also affects yield management.

According to the classic definition provided by the Spa Revenue Management report, “revenue management is the practice of allocating the right space to the right customer at the right price at the right time so as to maximize revenue or contribution margin.”

That said, most spas treat revenue management today as something that is exclusively aimed at setting prices according to specific demands. This not only explains the popularity of discounting among spa managers but also reinforces the role played by the Average Therapist Occupancy and the Average Treatment Room Occupancy as the main KPIs our industry uses when dealing with revenue management.

Although useful, this approach is limited in several aspects. First of all, most spas think the best way to optimise revenue is by filling treatment rooms. Second, operations are evaluated according to the volume of sales, which is a big mistake similar to “hotels’ measuring effectiveness by recording occupancy without paying attention to average rate.” Third, this approach leaves spas with an inaccurate idea of their revenue-production performance.

An integrated approach

Our industry has certainly acquired a good level of awareness regarding the importance of yield management. However, our field needs to improve revenue management by adopting a more integrated approach to it.

First of all, we need to set standards regarding what we consider ‘right’ in terms of treatment, customers, price and time. By doing this, we will be able to achieve “the most revenue possible for the spa while at the same time delivering the greatest value of utility to the customer.” It is essential that we put more emphasis on the perceived value that the customer receives from our services.

Similarly, it is crucial that we bring into revenue management the ‘time’ variable. The lack of this variable is exactly what prevents spas from getting a good idea of their revenue-production performance. This is why the Spa Revenue Management report suggests the adoption of the more effective KPI revenue per available treatment-hour (RevPath).

Revenue management can be significantly improved with this KPI thanks to its capacity to combine “information from the average customer expenditure and treatment room use (or occupancy) to provide a measure of the flow of revenue through the system and to indicate how effectively a spa is using its productive capacity.”

Besides adopting RevPath, an integrated approach on revenue management will also put emphasis on the treatment menu so the spa can better identify the weaknesses and strengths of it. We firmly believe this integrated approach is essential if we are serious about yield management. An important part of our profit depends on it.

El presente de la gestión de rendimiento

La industria del spa se encuentra hoy en día en una etapa de desarrollo a través de la cual continúa buscando un conjunto de estándares globales en todos los aspectos de nuestro negocio. Esto, por supuesto, también afecta la gestión de rendimiento.

De acuerdo con la definición clásica aportada por el informe Spa Revenue Management, “la gestión de rendimiento es la práctica de asignar el espacio adecuado al cliente adecuado al precio adecuado en el momento adecuado con el fin de maximizar los ingresos o el margen de contribución.”

Sin embargo, la mayoría de los spas de hoy utilizan la gestión de rendimiento como algo que va dirigido primordialmente a fijar precios de acuerdo con demandas específicas. Esto no sólo explica la popularidad que tienen las políticas de descuento entre los gerentes de spa, sino que también refuerza el papel que juegan la Ocupación Media del Terapeuta y la Ocupación Media de la Sala de Tratamiento como las principales KPIs que nuestra industria utiliza en materia de gestión de rendimiento.

A pesar de su utilidad, este enfoque es limitado en varios aspectos. En primer lugar, la mayoría de los spas piensa que la mejor forma de optimizar ingresos es llenando salas de tratamiento. En segundo lugar, las operaciones se evalúan de acuerdo con el volumen de ventas, lo cual es un error grande parecido al de aquellos “hoteles que miden su efectividad con un registro de ocupación de habitaciones que no incluye la tarifa promedio de estas”. En tercer lugar, este enfoque deja a los spas con una idea inexacta de su rendimiento producción-ingresos.

Un enfoque integral

Sin duda, nuestra industria ha adquirido un buen nivel de conciencia sobre la importancia que tiene la gestión del rendimiento. Sin embargo, nuestro sector tiene que mejorar dicha gestión a través de la adopción de un enfoque mucho más integral.

En primer lugar, tenemos que establecer normas con respecto a lo que consideramos ‘adecuado’ en términos de tratamiento, clientes, precio y tiempo. Hacieno esto, seremos capaces de alcanzar “los mayores ingresos posibles para el spa y, al mismo tiempo, ofrecer el mayor valor o utilidad para el cliente”. Es esencial que pogamos más énfasis en el valor percibido por el cliente cuando recibe nuestros servicios.

Del mismo modo, es fundamental que incorporemos a la gestión de rendimiento la variable “tiempo”. La falta de dicha variable es exactamente lo que impide que los spas logren tener una buena idea de su rendimiento de producción-ingresos. Por ello, el informe Spa Revenue Management sugiere la adopción de un ICR más eficaz: El ingreso por hora de tratamiento disponible (RevPath, del inglés revenue per available tretament-hour).

La gestión de rendimiento se puede mejorar significativamente con este ICR gracias a su capacidad de combinar “información sobre el gasto promedio del cliente con el uso (ocupación) de la sala de tratamiento lo cual brinda una medida del flujo de ingresos a través del sistema y una idea clara de la eficiencia con la cual el spa está utilizando su capacidad productiva”.

Además de adoptar el RevPath, un enfoque integral en la gestión de rendimiento también pondrá énfasis en la carta de tratamientos dándole al spa la oportunidad de identificar mejor las debilidades y fortalezas de la misma. Creemos firmemente que adoptar este enfoque integral sea esencial si queremos tomar en serio la gestión de rendimiento. Una parte importante de nuestra ganancia depende de ello. La próxima semana miraremos más de cerca los beneficios que podemos obtener si aplicamos el RevPath dentro de nuestras estrategias de gestión de rendimiento.

This month, we would like to share some articles dealing with spas’ day-to-day operations and revenue/profit strategies. We would like to kick off this series with a post where we will take a look at the benefits that hoteliers can perceive if they add their spas to their revenue management system.

In order to do this, we are going to share some of the insights that Patrick Landman, CEO of Xotels and hotel management expert, shared on a very interesting article published in Tnooz, the global provider of content to the travel, tourism and hospitality industry. Although a challenging issue, the hotel industry needs to change the way it has been operating its spa facilities. Let’ see why.

Este mes quisiéramos compartir algunos artículos relacionados con el día a día operativo y las estrategias de gestión de rendimiento de los spas. Nos gustaría comenzar esta serie con un artículo en donde daremos un vistazo a los beneficios que los hoteleros pueden percibir si incorporan a sus spas dentro de sus sistemas de gestión de rendimiento.

Con el fin de hacer esto, vamos a compartir algunas de las ideas que Patrick Landman, Consejero Delegado de Xotels y experto en gestión hotelera, expusiera en un artículo muy interesante publicado en Tnooz, el proveedor global de contenidos para las industrias de viajes, turismo y hospitalidad. A pesar de ser un gran reto, la industria hotelera tiene que cambiar la forma en que ha venido gestionando sus instalaciones de spa. Vamos a ver el por qué.

Weak Business Practices

In recent years, we have witnessed a boom of spa facilities in hotels, resorts and upscale bed and breakfasts around the world. This trend, however, has not been properly implemented by the hotel industry. We have seen, in fact, that adding a spa to your property for the sake of adding value to your facility or increasing your guest’s experience is not enough to transform the spa into a profitable part of the whole business.

In other words, the rationale behind this boom of spa facilities has not been supported by a winning strategy based on profit and revenue goals. Because of this, “most of the time, the spa is underutilized or even empty. As a result spas in hotels often represent an additional cost factor, instead of an incremental revenue source.”

Very often, hoteliers tend to forget that the spa facility is also a vital element of the hotel’s revenue stream. By treating these structures as mere accessories to the property, hoteliers have repeatedly used poor business practices to deal with their spas.

The Value of Revenue Management

Most of the time, hoteliers use tactical pricing techniques to sell the services of their spas. Although discounts, gifts and special deals and packages are valid channels to accomplish this goal, hoteliers have failed to develop “a strategy that allows grouping these techniques into a policy of revenue management.”

With such a policy in place, hoteliers will be able to attract additional clients during the low season and grow revenue during the high season. While an attractive offer of treatments will do the trick during the low season, a set of optimised strategies will do the same during the high season.

Revenue management is, in fact, a valuable tool that offers assistance in four key areas related to the operations of the spa: Contribution analysis, productivity management, sales follow-up, and cost management.

By implementing revenue management, the hotel can effectively address different questions regarding the spa in terms of the profitability of its services, seasonal periods, product and gift spending, cost control and time management. According to Patrick Landman, revenue management helps the hotel to increase the income generated by the spa.

At Spa Balance, we totally agree with Patrick Landman’s recipe for managing a profitable hotel spa. The hotel industry needs to change the model that it has been using to deal with spa facilities. It is time for hoteliers to add spas to their revenue management strategies instead of using the spa as a hugely discounted “bait” to sell rooms. We believe this change and a little bit of innovation will help spas to flourish within the hotel industry.

Prácticas de negocios débiles

En años recientes hemos asistido a un auge mundial de instalaciones de spa en hoteles, centros turísticos y ‘bed and breakfasts’ de lujo. Esta tendencia, sin embargo, no ha sido correctamente implementada por la industria hotelera. De hecho, hemos visto que incorporar un spa a su propiedad con el fin de añadir valor a sus instalaciones o aumentar la experiencia de sus huéspedes no es suficiente para transformar el spa en una parte rentable del entero negocio.

En otras palabras, las justificaciones que están detrás de este auge de instalaciones de spa no han contado con el apoyo de una estrategia ganadora basada en objetivos de ingresos y rendimiento. Debido a esto, “la mayoría de las veces, el spa está subutilizado o incluso vacío. Como resultado de ello, los spas de hoteles a menudo representan un factor de coste adicional, en lugar de ser una fuente de ingresos incremental”.

Con bastante frecuencia, los hoteleros tienden a olvidarse que el spa también es un elemento vital dentro del flujo de ingresos del hotel. Al tratar dichas estructuras como simples accesorios de la propiedad, los hoteleros han utilizado repetidamente malas prácticas empresariales para manejar sus spas.

El valor de la gestión de rendimiento

La mayoría de las veces los hoteleros utilizan técnicas de fijación de precios tácticas para vender los servicios de sus spas. Si bien los descuentos, regalos y ofertas especiales y paquetes son canales válidos para lograr este objetivo, los hoteleros no han logrado desarrollar “una estrategia que permita agrupar dichas técnicas en una política de gestión de rendimiento”.

Con una política de este tipo en pie, los hoteleros podrán atraer más clientes durante la temporada baja y aumentar el rendimiento durante la temporada alta. Una atractiva oferta de tratamientos lograría este fin durante la temporada baja mientras que un conjunto de estrategias optimizadas alcanzaría el resultado equivalente durante la temporada alta.

La gestión de rendimiento es, en realidad, una valiosa herramienta que ofrece asistencia en cuatro áreas clave relacionadas con las operaciones del spa: Análisis de la contribución, gestión de la productividad, seguimiento de ventas y gestión de costes.

A través de la implementación de la gestión de rendimiento, el hotel puede abordar de manera efectiva diferentes cuestiones relativas al spa en términos de la rentabilidad de sus servicios, los períodos estacionales, gasto de productos y regalos, control de costes y gestión del tiempo. Según Patrick Landman, la gestión de rendimiento le ayuda al hotel a aumentar los ingresos generados por el spa.

En Spa Balance estamos totalmente de acuerdo con la receta que Patrick Landman propone para gestionar un spa de hotel rentable. La industria hotelera tiene que cambiar el modelo que ha venido usando para gestionar instalaciones de spa. Es hora de que los hoteleros incorporen sus spas dentro de sus estrategias de gestión de rendimiento en lugar de utilizarlos como “ganchos” ampliamente rebajados para vender habitaciones. Creemos que este cambio y un poco de innovación le ayudarán a los spas a florecer dentro de la industria hotelera.