Hotel businesses change constantly and what works for one week or one season might not for the next.

El negocio de los hoteles cambia constantemente y lo que funciona una semana o una temporada podría no funcionar para la siguiente.

Spa El Santuario at Le Domaine

The guest capture rate is an important way to measure how well your spa business is performing. But what’s an acceptable guest capture rate? There’s no definitive answer. In some cases, 20% for a resort spa is acceptable whereas a 5-7% in an urban location is considered good. However, we’ve come across scenarios where urban spa capture rate ratio has been more than those of spas in resorts. Why? Because their spa managers follow these 5 simple steps:

1. Be agile.
Hotel businesses change constantly and what works for one week or one season might not for the next. A spa manager must react quickly to hotel occupancy, MICE bookings and ensure they have therapists available to perform treatments during periods of sudden demand. Also, be aware that a busy hotel doesn’t necessarily mean a busy spa and vice versa. Spa demand is determined by myriad factors, including events scheduled at the hotel, spa promotions, guest demographic, time of the year, and even by the weather.

2. Be flexible.
Your hotel marketing and sales team can make a huge difference to your guest capture rate, but you’ll need to get their attention. Be as flexible (and friendly!) as possible and you’ll soon see results. Even if you barely cover your costs on some promotions, you’ll have got their attention – and their team will be happier to help you out in the future. Consider whether you can be flexible in terms of your process, the number of treatments that you offer and the type of treatments you offer. The more angles you can offer the sales and marketing team, the easier it will be for them to fit you into their editorial calendar.

3. Cultivate good relationships with key department heads.
Being on good terms with the Director of Rooms, Director of Food & Beverage and the Director of Sales and Marketing is an essential aspect of your job. This is particularly important because spas in most hotels only generate between 1 and 5% of total hotel revenue. You therefore need to build a strong support network so that the spa is fully integrated into the hotel.

Not all hotel guests will be the right target market for your spa.

4. Be selective.
Not all hotel guests will be the right target market for your spa. In order to meet REVPAR, ADR and RGI targets, your Director of Revenue and Distribution needs to be creative in the hotel’s pricing strategy. This sometimes calls for a change in client mix, which in turn might impact your spa business; not all hotel guests will be the top spenders for your spa. For example, targeting guests in superior rooms may be a more effective strategy than targeting all guests.

5. Be on good terms with your general manager (GM is King!).
Without the support of your hotel general manager, you’ll struggle to increase your hotel guest capture rate, no matter how hard you try or how many initiatives you take. Why? Because your hotel general manager is the ultimate person responsible for the proper functioning of the hotel. They also have the power of decision when it comes to allocating a training budget for your spa team, deciding on products for a new promotion, or encouraging other departments to assist you in promoting your spa. If they know what kind of support you need, they will be better equipped to give you the support you need.

Without the support of your hotel general manager, you’ll struggle to increase your hotel guest capture rate, no matter how hard you try or how many initiatives you take.

By reacting quickly to changing market demand, by being flexible when working with the sales and marketing team, and by forming effective working relationships with your general manager and heads of departments you’ll see an encouraging increase in your guest capture rate.

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Spa El Santuario, Le Domaine

La tasa de captura de huéspedes es una buena manera de medir el desempeño de su negocio de spa. Pero, ¿cuál es una tasa de captura de huéspedes aceptable? No existe una respuesta definitiva. En algunos casos, el 20% es aceptable para un spa de un resort, mientras que en el caso de un spa en una ubicación urbana se considera bueno entre el 5 y el 7%. Sin embargo, nos hemos encontrado con situaciones en las que la tasa de captura de un spa urbano ha sido más alta que la de los spas en resorts. ¿Por qué? Debido a que los gerentes de sus spas siguen estos 5 sencillos pasos:

1. Sea ágil.
El negocio de los hoteles cambia constantemente y lo que funciona una semana o una temporada podría no funcionar para la siguiente. Un gerente de spa debe reaccionar rápidamente a la ocupación hotelera y a las reservas para viajes de negocios, reuniones o conferencias, y garantizar que dispone de terapeutas suficientes para llevar a cabo tratamientos durante los períodos de demanda repentina. Además, tenga en cuenta que un hotel ocupado no significa necesariamente un spa ocupado y viceversa. La demanda del spa está determinada por múltiples factores, entre ellos, los eventos programados en el hotel, las promociones del spa, el segmento demográfico de los huéspedes, la época del año e, incluso, el clima.

2. Sea flexible.
El equipo de marketing y ventas de su hotel puede hacer una gran diferencia en su tasa de captura de huéspedes, pero usted tendrá que llamar su atención. Sea lo más flexible (¡y amable!) posible y pronto notará los resultados. Incluso si apenas cubrió gastos en algunas promociones, habrá llamado su atención y su equipo estará más dispuesto a ayudarle en el futuro. Considere si puede ser flexible en cuanto a su proceso, la cantidad de tratamientos que ofrece y el tipo de tratamientos que ofrece. Como más ángulos diferentes ofrezca al equipo de marketing y ventas, más fácil será para ellos hacerlo encajar en su calendario promocional.

3. Cultive buenas relaciones con los jefes de los departamentos clave.
Mantener una buena relación con el Director de Habitaciones, el Director de Alimentos y Bebidas y el Director de Marketing y Ventas es un aspecto esencial de su trabajo. Se trata de algo particularmente importante ya que la mayoría de los spas en hoteles sólo generan entre el 1 y el 5% del total de los ingresos del hotel. Por lo tanto, debe construir una red de apoyo fuerte para que el spa esté totalmente integrado en el hotel.

No todos los huéspedes del hotel serán el mercado objetivo adecuado para su spa.

4. Sea selectivo.
No todos los huéspedes del hotel serán el mercado objetivo adecuado para su spa. Con el fin de cumplir con los objetivos RevPAR, la tarifa diaria promedio (ADR) y el índice de generación de ingresos (RGI), su Director de Ingresos y Distribución tiene que ser creativo en la estrategia de precios del hotel. Esto, a veces, requiere un cambio en la mezcla de clientes que, a su vez, podría afectar a su negocio de spa; no todos los huéspedes del hotel serán los clientes que más gastarán en su spa. Por ejemplo, enfoscarse en los huéspedes de las habitaciones de categoría superior puede ser una estrategia más eficaz que enfocarse en todos los huéspedes.

5. Llévese bien con su director general (¡el DG es el rey!).
Sin el apoyo del director general de su hotel, se encontrará con dificultades para aumentar su tasa de captura de huéspedes del hotel, no importa cuánto se esfuerce o cuántas iniciativas tome. ¿Por qué? Debido a que el director general de su hotel es la persona responsable, en última instancia, del buen funcionamiento del hotel. Ellos también tienen el poder de decisión en lo que respecta a la asignación de un presupuesto de formación para su equipo de spa, decidir sobre los productos para una nueva promoción o animar a otros departamentos a ayudarle en la promoción de su spa. Si sabe qué tipo de apoyo necesita, estará mejor capacitado/a para ofrecerle el apoyo que necesita.

Sin el apoyo del director general de su hotel, se encontrará con dificultades para aumentar su tasa de captura de huéspedes del hotel, no importa cuánto se esfuerce o cuántas iniciativas tome.

Reaccionando rápidamente a las cambiantes demandas del mercado, siendo flexible cuando trabaja con el equipo de marketing y ventas, y creando buenas relaciones de trabajo con el director general y los jefes de departamento, observará un aumento alentador en su tasa de captura de huéspedes.

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In terms of revenue management, the spa industry has learned lots from the standards that the hotel industry has been using to measure performance. In fact, it was from the hotel industry’s REVPAR (revenue per available room) that we delved into the time element of our operations and adopted REVPATH (revenue per available treatment hour) as one of the most important key performance indicators (KPIs) in our field.

Con respecto a la gestión de rendimiento, es mucho lo que la industria del spa ha aprendido de los estándares que la industria hotelera ha estado usando para medir el rendimiento. De hecho, fue a partir del REVPAR (del inglés revenue per available treatment room – ingreso por habitación disponible) de la industria hotelera que comenzamos a utilizar la variable tiempo en nuestras operaciones y terminamos por adoptar el REVPATH (del inglés revenue per available treatment hour – ingreso por hora de tratamiento disponible) como uno de los indicadores clave de rendimiento (KPI) más importantes en nuestra campo.

The pitfalls…

Recently, however, the hotel industry has been questioning some of the restrictions posed by REVPAR. For example, this KPI only talks about room revenue without considering the income generated by other revenue departments such as Food & Beverage and Spa. The same problem has been duplicated in the spa industry with REVPATH, which uses a formula that is almost exclusively concerned with the revenue generated by treatment rooms and that leaves out other important sources of income, such as membership and retail revenue.

The possible solution…

To deal with this pitfall, the hotel industry has now introduced the interesting concept of GOP PAR (gross operating profit per available room), which offers a good indication of the overall profit generated by the hotel property. By moving beyond the income generated by only room revenue, this KPI offers a more comprehensive approach that takes into consideration management control and efficiency.

What should we do?

We now ask ourselves whether the spa industry, and its REVPATH, faces the same restrictions whilst measuring the true performance of our spas as hotels do with REVPAR. Perhaps introducing GOP PATH (gross operating profit per available treatment hour) will give a real picture of what our spa businesses are really worth?

We would love to hear what other industry professionals think about introducing GOP PATH as new KPI for our industry. Email us at info@spa-balance.com and let’s continue the discussion!

For more information on this subject, please read the following article: GOP PAR, A Derivative of REVPAR!

El problema…

Recientemente, sin embargo, la industria hotelera ha estado cuestionando algunas de las restricciones que plantea el REVPAR. Por ejemplo, este KPI sólo habla de ingresos por habitación, sin tener en cuenta los ingresos generados por otros departamentos como los de  Alimentos & Bebidas y Spa. El mismo problema se ha duplicado en la industria del spa con el REVPATH que utiliza una fórmula que es casi exclusivamente enfocada en los ingresos generados por salas de tratamiento dejando de lado otras importantes fuentes de ingresos, como las membresías y los ingresos al por menor.

La posible solución…

Para hacer frente a este escollo, la industria hotelera ha introducido el interesante concepto de GOP PAR (del inglés gross operating profit per available room – ingreso operativo bruto por habitación disponible) que ofrece una buena indicación sobre la ganancia global generada por el hotel. Debido a que va más allá de las ganacias generadas por los ingresos de las habitaciones, este KPI ofrece un enfoque más integral que toma en consideración el control de la gestión y la eficiencia.

¿Que hacemos?

Es por ello que ahora nos preguntamos si la industria del spa, y su REVPATH, enfrenta las mismas restricciones cuando mide el rendimiento de nuestros spas tal y como sucede con los hoteles y su REVPAR. Tal vez, ¿Sería posible ofecer una idea real de cuánto verdaderamente valen nuestros negocios de spa con la introducción del GOP PATH (del inglés gross operating profit per available treatment hour – ingreso operativo bruto por hora de tratamiento disponible)?

Nos encantaría escuchar lo que otros profesionales de la industria piensan sobre la adopción del GOP PATH como un nuevo KPI para nuestra industria. Envíenos un correo electrónico a info@spa-balance.com y ¡Continuemos la discusión!

Para más información sobre este tema, lea el siguiente artículo: GOP PAR. A Derivative of REVPAR!

In this series of posts dedicated to revenue management in the spa industry, we have talked about the importance of tracking occupancy figures, RevPath and establishing logical rate fences. We have also argued in favour of an integrated approach capable of providing spas with the ability to market and manage every available moment of the spa as a distinctive product, something that would really allow the spa industry to tap into the full potential of our yield management systems.

All these actions, however, will be empty if the spa is unable to find its own place in the market. Because of the significant role of finding such a place, this week we would like to talk about measuring our KPIs against those in the market. We believe this is something crucial if we really want to improve our revenue management strategies.

En esta serie de artículos dedicados a la gestión de rendimiento en la industria del spa, hemos hablado sobre la importancia de seguir de cerca las tasas de ocupación, el RevPath y el establecimiento de cercas tarifarias lógicas. También nos hemos pronunciado a favor de un enfoque integral capaz de dar a los spas la capacidad de comercializar y manejar cada momento disponible del spa como un producto distintivo, algo que realmente permitiría a la industria del spa poder aprovechar todo el potencial de nuestros sistemas de gestión de rendimiento.

Todas estas acciones, sin embargo, podrían quedar en el vacío si el spa no es capaz de encontrar su propio lugar en el mercado. Debido al importante papel que juega la búsqueda de dicho lugar, esta semana nos gustaría hablar sobre la medición de nuestros indicadores clave de rendimiento (KPIs) con respecto a aquellos del mercado. Creemos que esto sea algo fundamental si queremos realmente mejorar nuestras estrategias de gestión de redimiento.

Why Benchmarking Is Important

Even though the answer to this dilemma may be obvious in many industries, that is not the case in our field. In fact, there are still many spas and wellness centres out there that do not have a clear idea about the role that benchmarking plays in their revenue management systems.

While it is important to know how we are performing according to our budgeted figures and KPIs, it is equally important, especially in moments of global economic changes, to know how we are performing according to our competitive set. If we do not know that information, we won’t be able to get a real picture of our business.

For instance, exceeding budget does not mean much if we are doing less than our competitive set. Conversely, we might well be below budget, however, compared to our competitive set, we might be outperforming them in terms of RevPATH. Hence, not only is it important to closely monitor our KPIs but it is equally important to see how we are doing compared to our competition.

Essential KPIs to Monitor

In order to get a good idea of its competitive set, each spa needs to monitor the following four KPIs: MPI, ARI, RGI and GOP PATH. If spa industry brings into their revenue management programme the KPIs that the hotel industry uses, for example, the Market Penetration Index (MPI) and the Average Rate Index (ARI), we would get valuable insights as to how our spa occupancy and average treatment rate figures are performing compared to the competition. Such an understanding will help spas to identify which strategy they need to use for each customer segment.

At first sight, the most useful strategy would be the Revenue Generated Index (RGI) or rather RevPath Index, which basically helps you to understand your revenue share of the market. By using RGI on behalf of your revenue management system, you can answer several questions including the following: When does your spa achieve the lowest score? Weekdays, weekends, events, during your low demand periods? Do you have the right market segmentation for your spa services? Is your price positioning by segment correct? By implementing this KPI, you can see if you are comparing yourself to the right competitors.

Finally, revenue management can gain lots from the newly introduce GOP PATH (Gross Operation Profit Per Available Treatment Hour). In fact, this KPI would allow us to see the profitability of our spa operations per available treatment hour. While RevPATH talks about our revenue generating capacity taking into account average expenditure and occupancy figures, GOP PATH will allow us to look at the profitability of available treatment hours and how effectively we are managing our available time in terms of profitability.

Transparency

In order to take full advantage of these KPIs, the spa industry needs to be more transparent about them. Because of this, we urge spas to share their KPIs and figures. Without this transparency it would be impossible to create a more competitive and prosperous market for all involved. We strongly believe the future of yield management in our industry depends on our own ability to implement an approach that is both integrated and transparent. We will see if we can meet that challenge.

Por qué es importante la evaluación comparativa

A pesar de que la respuesta a este dilema pueda ser evidente en muchas industrias, este no es el caso de nuestro sector. De hecho, todavía hay muchos spas y centros de wellness que no tienen una idea clara sobre el papel que la evaluación comparativa (benchmarketing) juega en sus sistemas de gestión de rendimiento.

Si bien es importante saber como estamos caminando con respecto a las figuras de nuestro presupuesto y nuestros KPIs, es igualmente importante, sobre todo en momentos de cambios económicos globales, saber cual es nuestro desempeño con respecto a nuestro entorno competitivo. Si no conocemos esta información, no vamos a ser capaces de obtener una imagen real de nuestro negocio.

Por ejemplo, un presupuesto que exceda nuestras propias metas no tiene mucho significado si está por debajo de nuestro entorno competitivo. Por el contrario, podríamos tener un presupuesto por debajo de nuestras expectativas que, sin embargo, al ser comparado con nuestro entorno competitivo podría estar generando un RevPath más fuerte que el de nuestros competidores. Por ello, no sólo es importante seguir de cerca nuestros KPIs sino también saber cual es nuestro desempeño con respecto a la competencia.

KPIs esenciales a seguir

Con el fin de obtener una buena idea de su entorno competitivo, cada spa tiene que supervisar los siguientes KPIs: MPI, ARI, RGI y GOP PATH. Si la industria del spa añade a su programa de gestión de rendimiento los KPIs que la industria hotelera utiliza, por ejemplo, el Índice de Penetración de Mercado (MPI del inglés Market Penetration Index) y el Índice de Tasa Promedio (ARI del inglés Average Rate Index), podríamos obtener valiosa información sobre el desempeño de nuestra ocupación y tarifa promedio de tratamiento con respecto a la competencia. Este conocimiento ayudará a los spas a identificar la estrategia que deben usar para cada segmento de clientes.

A primera vista, la estrategia más útil sería la implementación del Índice de Ingresos Generados (RGI del inglés Revenue Generated Index) o Índice RevPath, que básicamente le ayuda a entender su participación en los ingresos del mercado. Aplicando el RGI en su sistema de gestión de rendimiento, puede responder a varias preguntas como las siguientes: ¿En qué momento su spa recibe el puntaje más bajo? ¿Durante los días de la semana, fines de semana, eventos o durante los períodos de baja demanda? ¿Tiene la segmentación de mercado adecuada para los servicios de su spa? ¿Es adecuado su posicionamiento de precios para el segmento? Mediante la implementación de este KPI, puede darse cuenta si se está comparando con los competidores adecuados.

Por último, la gestión de rendimiento puede percibir muchos beneficios si utiliza el innovador Ingreso Bruto de Operación por Hora de Tratamiento Disponible o GOP PATH (del inglés Gross Operation Profit Per Available Treatment Hour). Tal y como lo indica su nombre, este KPI nos permitiría ver la rentabilidad de las operaciones de nuestro spa por hora de tratamiento disponible. Mientras que el RevPATH se enfoca en nuestra capacidad de generar ingresos teniendo en cuenta el gasto promedio y las cifras de ocupación, el GOP PATH nos permitiría observar la rentabilidad de las horas de tratamiento disponibles y el grado de eficiencia con el que estamos manejando nuestro tiempo disponible en términos de rentabilidad.

Transparencia

Con el fin de sacar el máximo provecho de estos KPIs, la industria del spa debe ser más transparente acerca de los mismo. Por ello, hacemos un llamado a los spas para que compartan sus KPIs y figuras de rendimiento. Sin esta transparencia será imposible crear un mercado más competitivo y próspero para todos los actores involucrados. Creemos firmemente que el futuro de la gestión de rendimiento en nuestra industria depende de nuestra capacidad de implementar un enfoque que sea integral y transparente. Veremos si somos capaces de hacer frente a este desafío.