This month, we would like to share some articles dealing with spas’ day-to-day operations and revenue/profit strategies. We would like to kick off this series with a post where we will take a look at the benefits that hoteliers can perceive if they add their spas to their revenue management system.

In order to do this, we are going to share some of the insights that Patrick Landman, CEO of Xotels and hotel management expert, shared on a very interesting article published in Tnooz, the global provider of content to the travel, tourism and hospitality industry. Although a challenging issue, the hotel industry needs to change the way it has been operating its spa facilities. Let’ see why.

Este mes quisiéramos compartir algunos artículos relacionados con el día a día operativo y las estrategias de gestión de rendimiento de los spas. Nos gustaría comenzar esta serie con un artículo en donde daremos un vistazo a los beneficios que los hoteleros pueden percibir si incorporan a sus spas dentro de sus sistemas de gestión de rendimiento.

Con el fin de hacer esto, vamos a compartir algunas de las ideas que Patrick Landman, Consejero Delegado de Xotels y experto en gestión hotelera, expusiera en un artículo muy interesante publicado en Tnooz, el proveedor global de contenidos para las industrias de viajes, turismo y hospitalidad. A pesar de ser un gran reto, la industria hotelera tiene que cambiar la forma en que ha venido gestionando sus instalaciones de spa. Vamos a ver el por qué.

Weak Business Practices

In recent years, we have witnessed a boom of spa facilities in hotels, resorts and upscale bed and breakfasts around the world. This trend, however, has not been properly implemented by the hotel industry. We have seen, in fact, that adding a spa to your property for the sake of adding value to your facility or increasing your guest’s experience is not enough to transform the spa into a profitable part of the whole business.

In other words, the rationale behind this boom of spa facilities has not been supported by a winning strategy based on profit and revenue goals. Because of this, “most of the time, the spa is underutilized or even empty. As a result spas in hotels often represent an additional cost factor, instead of an incremental revenue source.”

Very often, hoteliers tend to forget that the spa facility is also a vital element of the hotel’s revenue stream. By treating these structures as mere accessories to the property, hoteliers have repeatedly used poor business practices to deal with their spas.

The Value of Revenue Management

Most of the time, hoteliers use tactical pricing techniques to sell the services of their spas. Although discounts, gifts and special deals and packages are valid channels to accomplish this goal, hoteliers have failed to develop “a strategy that allows grouping these techniques into a policy of revenue management.”

With such a policy in place, hoteliers will be able to attract additional clients during the low season and grow revenue during the high season. While an attractive offer of treatments will do the trick during the low season, a set of optimised strategies will do the same during the high season.

Revenue management is, in fact, a valuable tool that offers assistance in four key areas related to the operations of the spa: Contribution analysis, productivity management, sales follow-up, and cost management.

By implementing revenue management, the hotel can effectively address different questions regarding the spa in terms of the profitability of its services, seasonal periods, product and gift spending, cost control and time management. According to Patrick Landman, revenue management helps the hotel to increase the income generated by the spa.

At Spa Balance, we totally agree with Patrick Landman’s recipe for managing a profitable hotel spa. The hotel industry needs to change the model that it has been using to deal with spa facilities. It is time for hoteliers to add spas to their revenue management strategies instead of using the spa as a hugely discounted “bait” to sell rooms. We believe this change and a little bit of innovation will help spas to flourish within the hotel industry.

Prácticas de negocios débiles

En años recientes hemos asistido a un auge mundial de instalaciones de spa en hoteles, centros turísticos y ‘bed and breakfasts’ de lujo. Esta tendencia, sin embargo, no ha sido correctamente implementada por la industria hotelera. De hecho, hemos visto que incorporar un spa a su propiedad con el fin de añadir valor a sus instalaciones o aumentar la experiencia de sus huéspedes no es suficiente para transformar el spa en una parte rentable del entero negocio.

En otras palabras, las justificaciones que están detrás de este auge de instalaciones de spa no han contado con el apoyo de una estrategia ganadora basada en objetivos de ingresos y rendimiento. Debido a esto, “la mayoría de las veces, el spa está subutilizado o incluso vacío. Como resultado de ello, los spas de hoteles a menudo representan un factor de coste adicional, en lugar de ser una fuente de ingresos incremental”.

Con bastante frecuencia, los hoteleros tienden a olvidarse que el spa también es un elemento vital dentro del flujo de ingresos del hotel. Al tratar dichas estructuras como simples accesorios de la propiedad, los hoteleros han utilizado repetidamente malas prácticas empresariales para manejar sus spas.

El valor de la gestión de rendimiento

La mayoría de las veces los hoteleros utilizan técnicas de fijación de precios tácticas para vender los servicios de sus spas. Si bien los descuentos, regalos y ofertas especiales y paquetes son canales válidos para lograr este objetivo, los hoteleros no han logrado desarrollar “una estrategia que permita agrupar dichas técnicas en una política de gestión de rendimiento”.

Con una política de este tipo en pie, los hoteleros podrán atraer más clientes durante la temporada baja y aumentar el rendimiento durante la temporada alta. Una atractiva oferta de tratamientos lograría este fin durante la temporada baja mientras que un conjunto de estrategias optimizadas alcanzaría el resultado equivalente durante la temporada alta.

La gestión de rendimiento es, en realidad, una valiosa herramienta que ofrece asistencia en cuatro áreas clave relacionadas con las operaciones del spa: Análisis de la contribución, gestión de la productividad, seguimiento de ventas y gestión de costes.

A través de la implementación de la gestión de rendimiento, el hotel puede abordar de manera efectiva diferentes cuestiones relativas al spa en términos de la rentabilidad de sus servicios, los períodos estacionales, gasto de productos y regalos, control de costes y gestión del tiempo. Según Patrick Landman, la gestión de rendimiento le ayuda al hotel a aumentar los ingresos generados por el spa.

En Spa Balance estamos totalmente de acuerdo con la receta que Patrick Landman propone para gestionar un spa de hotel rentable. La industria hotelera tiene que cambiar el modelo que ha venido usando para gestionar instalaciones de spa. Es hora de que los hoteleros incorporen sus spas dentro de sus estrategias de gestión de rendimiento en lugar de utilizarlos como “ganchos” ampliamente rebajados para vender habitaciones. Creemos que este cambio y un poco de innovación le ayudarán a los spas a florecer dentro de la industria hotelera.

Los consumidores buscan una experiencia auténtica y única en los paquetes y no servicios ya presentados en el menú a un precio reducido.  Este tema lo puede enfocar como parte de su plan de ventas y marketing. Sea creativo, ofrezca valores añadidos, por ejemplo, zonas privadas de relax, acceso gratuito a las instalaciones, platos de frutas, un ritual más personalizado… No es necesario marcar un precio bajo o reducido para el paquete. De hecho, el Spa puede arriesgarse un poco y ser valiente marcando un precio más elevado, siempre y cuando el consumidor perciba la relación calidad-precio. La combinación de tratamientos, el mercado objetivo y el tipo de Spa también dictarán qué paquetes venderán bien, los cuales, así como los tratamientos individuales y la estrategia de precio del servicio, afectarán el margen de beneficio que el centro obtendrá con el paquete.

Understanding how to create and implement a coherent spa pricing strategy is essential for maximising yield.

There is no doubt that implementing a coherent pricing policy is one of the key factors for ensuring optimum revenues and higher profits.  But what constitutes a ‘coherent pricing policy’?  What are the important variables that need to be considered in order to maximise yields?  It is not uncommon for spa operators to consider their cost base (mainly cost of labour and product) and add on a profit margin of what they find a ‘reasonable percentage’, especially when entering into new markets with limited competition.  However, there are a number of other important variables that must be considered in order to maximise yields, such as:

Entender cómo crear e implementar una estrategia de precios coherente es esencial para optimizar la gestión de rendimiento de un Spa. Para ello hay que tener en cuenta desde los paquetes de tratamiento que se ofrecen hasta el tipo de centro y su ubicación, los clientes que lo frecuentan y la situación del mercado y competencia.

No cabe duda de que implementar una coherente estrategia de precio es uno de los factores claves para asegurar ingresos óptimos y mayores beneficios operativos. ¿Pero qué constituye una coherente estrategia de precios? ¿Cúales son las variables importantes que se necesita tener en cuenta para maximizar rendimiento? No es poco común para los operadores de Spa considerar su base de costes (principalmente costes del personal y de los productos) y, a posteriori, añadir un margen de beneficio que cree un ‘porcentaje razonable’, especialmente al entrar en nuevos mercados con poca competición. No obstante, hay una amplia gama de otras variables importantes que se debe tener en cuenta para maximizar el rendimiento:

• Type of spa: are you a day spa or a spa within a leisure resort?  Are you a luxury five star spa or are you a four-star or more economic spa?  Day spas will need to be more price competitive and price sensitive as consumers here expect more ‘value for money’, whereas spas within luxury five star hotels will have a higher margin to play with as their consumers are more predisposed to spend money on pampering themselves and trying out new spa experiences.  The price point, therefore, for a day spa will vary considerably to that of a spa within a luxurious leisure resort or a spa within a four star hotel.

• Target market: what type of spa-goer is your target market (periphery, mid-level or core-level)?  Depending on your target market and type of consumer, your treatment menu offering will differ.  A more periphery consumer will dictate more of the ‘bread and butter’ treatments like massage, whereas a more assiduous spa-goer will demand more relaxing facilities, such as hydrotherapy pools, steam rooms, saunas and private relaxation areas.   Less labour and product intensive treatments will obviously call for higher profit margins, though the price point will be slightly lower.

• Type and duration of treatments: Treatments with lower labour and product costs will yield higher profit margins, than for example authentic signature treatments.  However, the spa operator should also consider the duration their therapist and treatment room are occupied.  The most common treatment on your menu will tend to be massages, where though the product cost is relatively low, your therapist and treatment room are booked for the entire duration of the treatment.  Hence, time needs to be considered as an important factor for yield maximisation, and that is why some five star spas are adopting a pricing strategy that sell spa experiences as a measure of units of time, instead of type of treatment.  This in turn allows operators to maximise treatment room and therapist occupancy whilst giving the guest a more personalised treatment.

• Extra services or facilities that can be added-on to enhance the spa experience offered: Does your spa offer private relaxation areas, steam rooms and saunas, welcome and farewell rituals, unique giveaways for special occasions like birthdays, wedding anniversaries etc? If your spa does offer these little extras then you can justify setting higher prices for your treatments as you are selling more of an experience than a mere treatment.  The extra personalised approach, though adding to your cost base, justifies the higher treatment price.  However here the balancing act would be the cost of the ‘extras’, the personnel required to ensure the personalised and memorable guest experience versus the reasonable treatment price that can be set and what consumers will perceive as good value for their money.  Note: most spas now do offer these rituals and if one goes to a five star spa they now expect these gestures as part of their experience.

• Geographic location of the spa: Business and operational costs vary according to market conditions and economic factors across different regions.  Labour costs, one of the most significant costs in a spa, are far higher in Asia than for instance in the Middle East or Europe.  This increase in cost will therefore have an impact on treatment costs leading to higher treatment prices in regions where labour costs are higher.

• The average market rate: If you are a spa operator in a location with a high supply of spas, catering for both local and foreign tourist clientele, you will need to take into account the average market rate.  Your clients will compare price and quality with other spas.  In this case it will be seen that spa operators keep within a 10 – 15% price range from their competitors in order to maintain a competitive position within the market.

• Your consumers´ acceptable perceived ‘value for money’:Your consumers’ spending pattern will be very important at the moment of setting prices. At what range of the spending spectrum are your consumers?  The more spa savvy consumers are getting and the more competition that is out there, the more demanding is today´s spa-goer.  They already have preset expectations of what to experience and at what price.  For instance, a consumer travelling to Asia from the US or UK will be less willing to pay the same price for a massage than in a day spa in their home country primarily due to the fact that consumers already have a preconceived expectation that services cost less in Asia than lets say Europe.

These are just a few of the additional factors that need to be considered before pricing your treatments and services.  As the spa industry matures and spas better understand the idea of yield maximisation, we will see more advanced revenue management schemes being adopted where perhaps peak and off-peak rates, such as those in the hotel and airline sectors, will be considered.

• El tipo de Spa: ¿es un Spa urbano o un Spa dentro de un hotel vacacional? ¿Es de lujo o se encuentra en un hotel de cuatro estrellas o más económico? Los Spas urbanos son más competitivos y sensibles en relación con el precio porque sus consumidores esperan más valor por el dinero gastado, mientras que los Spas dentro de hoteles de gran lujo disfruturán de un margen más grande, ya que sus consumidores están más predispuestos a gastar dinero para mimarse y probar nuevas experiencias de Spa. Por lo tanto, el ‘price point’ para un Spa urbano variará considerablemente respecto al de un Spa dentro de un hotel vacacional de lujo o de un hotel de cuatro estrellas.

• El mercado objetivo: dependiendo del mercado objetivo y del tipo de consumidor, la oferta de tratamientos y servicios variará de un Spa a otro. Un cliente-Spa periférico dictará los tratamientos ‘básicos’, como masajes, mientras que un cliente-Spa asiduo exigirá instalaciones relajantes, como piscinas de hidromasaje, baños de vapor, saunas y zonas privadas de relax. Los tratamientos que requieren menos personal y productos repercutirán en márgenes más altos, aunque el ‘price point’ será menor.

• El tipo y la duración de los tratamientos: los tratamientos con costes menores de personal y productos ofrecerán márgenes más elevados que, por ejemplo, auténticos tratamientos ‘signature’. No obstante, el operador de Spa debe tener en cuenta el tiempo total en que su terapeuta y la cabina de tratamiento estarán ocupados. El tratamiento más popular en el menú suele ser el masaje, en el cual aunque el coste de producto es relativamente bajo, el especialista y la cabina están reservados durante toda la sesión. Por lo tanto, es necesario tener en cuenta el tiempo como factor importante en la gestión de rendimiento. Es por eso que algunos Spas de lujo están adoptando una estrategia de precio que vende experiencias de Spa como una medida de unidades de tiempo en vez de tipo de tratamiento.  Por consiguente, eso permite a los operadores maximizar la productividad de la cabina de tratamiento y la del terapeuta a la vez que dan al cliente un tratamiento más personalizado.

• Servicios extras (add-ons) que se pueden añadir para aumentar la experiencia de Spa: ¿Su Spa ofrece zonas privadas de relax, baños de vapor y saunas, rituales de bienvenida y despedida, regalos únicos para ocasiones especiales como cumpleaños o aniversarios de boda? Si entre los servicios se encuentran estos pequeños extras, se puede justificar marcar los precios altos, ya que su Spa vende una experiencia más que un mero tratamiento. Es decir, que el enfoque personalizado, aunque aumenta su base de costes, justifica el precio. Sin embargo, el acto de equilibrio residiría en los costes de los extras y el personal necesitado para asegurar la experiencia personalizada e inolvidable del cleinte, frente al precio razonable de tratamiento que se puede marcar y que el cliente percibe como una buena relación calidad-precio.

• La ubicación geográfica del Spa: los costes operacionales varían según las condiciones del mercado y los factores económicos de cada región. Los costes de personal, uno de los más significativos en un Spa, son mucho más altos en Europa o en el Oriente Medio que, por ejemplo, en Asia. Este aumento tiene un impacto en los costes de tratamientos que repercutirá en los precios de los más caros en regiones en las que los gastos de personal son altos.

• El precio medio del mercado: si hablamos de un Spa ubicado en una zona en la que hay una alta oferta de Spas, que sirvan tanto a la clientela local como extranjera, éste deberá tener en cuenta el precio medio del mercado ya que sus clientes van a comparar el precio y la calidad con otros Spas. En este caso, los Spas no alteran más de un 10 o 15% los precios respecto a la competencia para mantener una posición competitiva dentro del mercado.

• La relación calidad-precio precibida por los clientes: el tipo de consumidor que un Spa tiene como cliente es muy importante a la hora de marcar precios. Cada día los clientes son más expertos en todo lo relacionado con los Spas y, por lo tanto, el grado de exigencia es más alto, porque aparecen con expectativas previas en relación con la experiencia y el precio.  Por ejemplo, un consumidor que viaja a Asia desde Europa o los Estados Unidos estará menos dispuesto a pagar el mismo precio por un masaje que en un Spa de su país de origen por el hecho de que ya tiene una expectativa preconcebida de que los servicios cuestan menos en Asia que, por ejemplo, en Europa.

Estos son sólo algunos de los factores adicionales que deben tenerse en cuenta antes de marcar precios a los tratamientos y servicios. Según vaya madurando el sector y los spas vayan entendiendo el concepto de la gestión de rendimiento, veremos cómo se adpotan nuevos sistemas de optimización de ingresos más avanzados dónde se apliquen precios distintos según, por ejemplo, la franja horaria, como ocurre hoy en día en los sectores hotelero y de aerolíneas.

In terms of yield management and optimizing revenue, there is a lot the spa industry can learn from the hotel industry. In fact, thanks to the similar complexity that goes along with the management of pricing and rate levels for hotels and spas, the new customer-oriented approach taken by the hotel industry looks like the ideal path to follow for the spa industry.

En términos de gestión de rendimiento y optimización de ingresos, hay muchas cosas que el sector del spa puede aprender de la industria hotelera. De hecho, gracias a la complejidad que comparten hoteles y spas con respecto a la forma en que asignan precios, el enfoque de la industria hotelera basado en el cliente aparece como la opción ideal a seguir por la industria de los spas.

By doing this, the spa industry can also move away from the rough path that has defined the implementation of yield management for this industry. Although yield management was introduced about 10 years ago to the spa industry, it has been something spas have struggled with. The customer-oriented revenue management system that hotels are now adopting may be what the spa industry needs to start developing successful yield management strategies.

From Revenue Management to Price Management

The concept of revenue management, as a capacity-driven strategy, was shaped at the beginning of the 1980s after the airline deregulation of 1978. Because of the competition provoked by the new legal frame, airline companies developed all kinds of strategies in order to maximize profits.

Revenue Management Systems (RMSs), which used to rely on capacity-driven models, took into consideration different factors including a fixed amount of resources, the availability of those resources, the price travelers were willing to pay for their seats, and a segmentation of the products included on a flight.

This innovative and successful approach was soon emulated across different sectors including the hotel industry. By the 1990s, however, it became evident that what was effective for the airline industry was not completely appropriate for the hotel industry. The main reason behind this was the fact that the hotel industry offered a more complex scenario than the airline industry in terms of fares and customer profile.

Considering this, the hotel industry moved away from a revenue management system based on capacity to a new model where price was at the center of the strategy. By doing this, the hotel industry developed a more inclusive Best Available Rate (BAR) that was able to respond to the complexity offered by the hotel industry.

Thanks to this approach, different variables such as the location of the customer, seasonal elements, and a better analysis of the competitors, were included into a broader strategy that was able to define more accurately pricing and rate levels. This was exactly the time when dynamic price management techniques made their debut shaping revenue management for the hotel industry.

Customer Relationship Management

The use of price management techniques provides various advantages for hotels. For instance, by applying these techniques hotel revenue can increase up to 5%, something that is quite significant for any given property considering the competitive world surrounding hoteliers today.

Considering the never-ending spectrum of technological innovations, hotels are now able to develop more detailed and complex analyses of their activities. In particular, hoteliers now have access to valuable data regarding the preferences of their customers, which allow them to increase both revenue and guest loyalty.

By looking at past information related to booking, stay data, purchase rates, and guest activities, hoteliers can now create a uniquely tailored experience for different customers. In this context, the hotel industry is increasingly moving from price management to Customer Relationship Management (CRM), a new approach devoted to match the entire operations of a hotel with the expectations of the right customer at the right time.

Because of this, modern revenue management in the hotel industry is also moving closer to marketing. It is also in this direction that the hotel industry is moving into the near future. Considering the boom of social media channels and higher interaction between hoteliers and customers, the hotel industry will continue to improve its understanding of the customer with positive effects in terms of revenue management.

A Suggested Approach for The Spa Industry

The spa industry can also benefit from this customer-oriented revenue management approach. A successful strategy for the spa industry will include a detailed analysis of the services the consumer consumes, whether they buy any products, what treatments they like, and how often they get a treatment.

The majority of spas are already collating this information. However, they are not doing anything to analyze statistics and adapt their offering to the consumer’s buying patterns. This has been, in fact, one of the biggest obstacles the spa industry has faced for the past 10 years.

Just like hotels, the big challenge for spas is that of building a whole brand around the full range of services they provide. In order to do that, spas will need to deal with a full logistical approach, a significant use of modern technology and an active interaction with the customer. Although it may sound a bit overwhelming, this new challenge is also the greatest business opportunity for the spa industry today.

Source: www.amadeus.com/hotelit

Si el sector del spa abraza esta idea, podría comenzar a salir del tormentoso camino que ha caracterizado la gestión de rendimiento en dicho sector. A pesar de que la gestión de rendimiento viene siendo implementada en la industria del spa desde hace unos 10 años, los spas han tenido problemas con la elaboración de dicho concepto. Por dicha razón, la gestión de rendimiento basada en el cliente que los hoteles han venido adoptando bien podría ser lo que necesitaba la industria del spa para comenzar a implementar estrategias exitosas en este campo.

De La Gestión de Rendimiento a La Gestión del Precio

El concepto de gestión de rendimiento, como una estrategia basada en el manejo de la capacidad, se produjo a principios de la década de los ochenta gracias a la desregulación de las aerolíneas en 1978. Debido a la competencia provocada por el nuevo marco legal, las compañías aéreas desarrollaron todo tipo de estrategias con el fin de maximizar sus beneficios.

Los Sistemas de Gestión de Rendimientos (RMSs, por sus siglas en inglés), basados en modelos que dependian del manejo de la capacidad, tenían en cuenta diversos factores que incluían una cantidad fija de recursos, la disponibilidad de dichos recursos, el precio que los viajeros estaban dispuestos a pagar por sus sillas y la segmentación de productos incluídos en un vuelo.

Este enfoque innovador y exitoso pronto fue imitado en diferentes sectores incluyendo la industria hotelera. Sin embargo, hacia la década de los noventa se hizo evidente que aquello que funcionaba para la industria aérea no era del todo apropiado para la industria hotelera. La principal razón detrás de esto radicaba en el hecho de que la industria hotelera ofrecía un escenario mucho más complejo que aquel de la industria aérea en términos de tarifas y perfil del cliente.

Teniendo en cuenta lo anterior, la industria hotelera dejó de lado la gestión de rendimiento sobre la base del manejo de la capacidad para acoger un enfoque en donde el precio estaba al centro de la estrategia. De esta manera, el sector hotelero logró desarrollar una Mejor Tarifa Disponible (BAR, por sus siglas en inglés) mucho más inclusiva y capaz de responder a la complejidad que ofrecía la industria hotelera.

Gracias a este enfoque, diversas variables como la ubicación de los clientes, elementos estacionales, y un mejor análisis de los competidores, fueron integrados en una estrategia más amplia y capaz de definir con mayor precisión los precios y niveles tarifarios. Este fue exactamente el momento en que las técnicas de gestión dinámica de precios hizo su debut en la industria hotelera redefiniendo el concepto de gestión de rendimiento en dicho sector.

Manejo de Relaciones con El Cliente

El uso de técnicas de gestión de precios ofrece varias ventajas para los hoteles. Por ejemplo, mediante la aplicación de estas técnicas los ingresos de un hotel puede aumentar hasta un 5%, algo que es muy importante para cualquier propiedad teniendo en cuenta el competitivo mundo que gira en torno al sector hotelero.

Gracias a un espectro sin fin de innovaciones tecnológicas, los hoteles son ahora capaces de desarrollar análisis más detallados y complejos de sus actividades. En particular, los hoteleros tienen ahora acceso a valiosos datos sobre las preferencias de sus clientes, con los cuales pueden aumentar sus ingresos y la lealtad de sus consumidores.

Analizando información histórica relacionada con las reservas, datos de estadía, tarifas compradas y actividades de los huéspedes, los hoteleros pueden crear una experiencia única y adaptada a diferentes clientes. En este contexto, la industria hotelera se ha ido moviendo cada vez más desde la gestión de precios hacia el Manejo de las Relaciones con el Cliente (CRM, por sus siglas en inglés), un nuevo enfoque que se basa en conectar todo el sistema operativo de un hotel con las las expectativas del cliente indicado en el momento justo.

Debido a esto, la gestión moderna del rendimiento en la industria hotelera se acerca cada vez más al marketing. Es también en esta dirección que la industria hotelera se está moviendo hacia el futuro. Gracias al auge de las redes sociales y una mayor interacción entre los hoteleros y sus clientes, la industria hotelera continuará mejorando su comprensión de los consumidores con efectos positivos en términos de la gestión del rendimiento.

Un Enfoque Sugerido para El Sector del Spa

La industria del spa también puede beneficiarse de este enfoque de gestión de rendimiento orientado hacia el cliente. Una estrategia exitosa en este sentido, incluye un análisis detallado de los servicios que el consumidor utiliza, si este compra o no determinados productos, el tipo de tratamientos que prefiere y la frecuencia con que recibe dichos tratamientos.

La mayoría de los spas ya están recolectando todo este tipo de información. Sin embargo, estos centros no están haciendo nada por tratar de analizar estadísticas y adaptar su oferta de servicios a los patrones de compra de sus clientes. Dicha limitante ha sido uno de los principales obstáculos que han afectado la industria del spa en los últimos 10 años.

Al igual que los hoteles, el gran reto para los spas radica en elaborar una reputación alrededor de toda la gama de servicios que prestan. Con el fin de implementar dicho objetivo, los spas deben desarrollar un enfoque completo a nivel logístico, hacer uso significativo de la tecnología moderna y mantener una activa interacción con el cliente. Aunque pueda parecer un poco abrumador, este nuevo desafío es también la mayor oportunidad de negocios que tiene hoy en día la industria del spa.

Fuente: www.amadeus.com/hotelit