In our previous post, we spent some time talking about medical tourism and the opportunities it offers for the spa industry. Although this week’s topic is slightly different, it also connects our field with the travel and hotel industries. In this article, we take a look at the trends and business opportunities offered by Chinese outbound travellers who, according to the China Outbound Tourism Research Institute (COTRI), are set to transform their country into “the largest source market for global tourism before 2020.”

We will be nurturing this discussion with some of the valuable insights provided by the article Preferences and Attitudes of Chinese Outbound Travelers: The Hotel Industry Welcomes a Growing Market Segment published by the Cornell University Report and written by Peng Liu, PH.D., Qingqing Lin, Lingqiang Zhou, Ph.D., and Raj Chandnani. Let’s see why we think our industry can also take advantage of this important trend within the travel industry.

En nuestro artículo anterior, nos referimos al turismo médico y las oportunidades que este ofrece para la industria del spa. Aunque el tema de esta semana es un poco diferente, también conecta nuestro campo con la industria hotelera y de viajes. Esta vez, vamos a echar un vistazo a las tendencias y oportunidades de negocio que ofrecen los viajeros chinos, los cuales según el Instituto de Investigación del Turismo Chino (COTRI por sus siglas en inglés), terminarán por transformar su país en “el mayor mercado emisor de turismo global antes del 2020”.

Vamos a estar alimentando esta discusión con algunos de los valiosos aportes ofrecidos en el artículo Preferences and Attitudes of Chinese Outbound Travelers: The Hotel Industry Welcomes a Growing Market Segment escrito por Peng Liu, PH.D., Qingqing Lin, Lingqiang Zhou, Ph.D., and Raj Chandnani y publicado en el Cornell University Report. Míremos algunos argumentos por los cuales pensamos nuestro sector puede sacar provecho de esta importante tendencia en la industria de viajes y turismo.

Features and preferences of the Chinese traveller

The Chinese market is relatively young. According to COTRI, “70 percent of all outbound trips from mainland China only happened within the past six years,” something tightly related to the dramatic increase of personal wealth in the country and the significant expansion of the Chinese middle class during the last decade.

Considering the above, the Chinese market offers lots of possibilities towards the future. While today’s travellers favour group trips and nearby-Pacific destinations, future Chinese travellers may be more willing to explore on their own destinations outside Asia, mainly across Europe and North America.

In spite of that, the Chinese traveller has a set of values and interests that will probably remain the same. Shopping focused tourism, for instance, is and will be one of the most popular travel preferences among Chinese travellers. According to the Cornell University Report, “the culture of gift giving motivates Chinese consumers to allocate substantial amount of their travel budget on shopping.” Because of that, Chinese travellers will probably continue favouring urban experiences over resorts or country-related destinations.

In terms of amenities, culture and time efficiency are the two most important variables for Chinese travellers. That is exactly why tea and coffee making facilities, internet and wifi, and dedicated storage are the three most popular amenities among Chinese travellers.

Recreational amenities, however, are also appealing to the Chinese market. “Four Seasons Hotels and Resorts, for instance, have identified recreational amenities as a competitive point of differentiation, with indoor swimming pools and efficient à la carte spa treatments, including Chinese modalities, foot treatments, and salon services to attract Chinese travelers.”

Finally, it is important to keep in mind the travel segments of the Chinese market. According to the Cornell University Report, “families with young children, retired couples, and singles will see the greatest growth.”

Seizing the opportunity

Different hotel chains across the world are already targeting in a very specific way the needs of the Chinese market. For instance, Hilton’s Huanying program includes Mandarin-speaking team members, amenities such as Chinese teas and tea kettles, and a rich breakfast that includes dim sum, fried rice and noodles.

We believe the spa industry can also take advantage of the business opportunities that have been created by Chinese outbound travellers. Spas should cater for these clients and have something in their spa offering adapted to these travellers’ needs. Considering the popularity of shopping focused tourism among Chinese travellers, spas could offer, for example, international branded products, firm massages and whitening facial treatments. They could also include in their treatment menus services that are popular among Chinese travellers. We believe there are many options spas could use to attract Chinese travellers. It is up to us to seize this opportunity.

Las características y preferencias de los viajeros chinos

El mercado chino es relativamente joven. Según COTRI, “el 70 por ciento de todos los viajes internacionales desde la China continental ocurrió tan sólo durante los últimos seis años”, algo estrechamente relacionado con el dramático aumento de la riqueza personal en el país y la significativa expansión de la clase media china durante la última década.

Teniendo en cuenta lo anterior, el mercado chino ofrece muchas posibilidades hacia el futuro. Si bien los viajeros actuales favorecen los viajes de grupo y destinos en el Pacífico Asiático, los futuros viajeros chinos podrían estar más dispuestos a explorar por si mismos lugares fuera de Asia, sobre todo en Europa y América del Norte.

A pesar de ello, el viajero chino tiene un conjunto de valores e intereses que probablemente seguirán siendo los mismos. El turismo de compras, es y será una de las preferencias de viaje más populares entre los viajeros chinos. Según el informe de la Universidad de Cornell, “la cultura del dar regalos motiva a los consumidores chinos a destinar una parte sustancial de su presupuesto de viaje en compras.” Debido a esto, los viajeros chinos probablemente continuarán favoreciendo experiencias urbanas por encima de los resorts y destinos ubicados en zonas rurales.

En términos de servicios, la cultura y la eficiencia del tiempo son las dos variables más importantes para los viajeros chinos. Precisamente por ello, las instalaciones de té y café, internet y wifi, y las áreas de almacenamiento representan los tres servicios más populares entre los viajeros chinos.

Sin embargo, las facilidades recreacionales son también atractivas para el mercado chino. “Por ejemplo, la cadena Four Seasons Hotels and Resorts ha identificado la importancia que las facilidades recreacionales poseen como punto de diferenciación competitiva. En particular, las piscinas cubiertas y los tratamientos a la carta en spas que incluyan modalidades chinas, tratamientos para los pies y servicios de salón han sido utilizados para atraer a los viajeros chinos”.

Por último, es importante tener en cuenta los segmentos de viajes en el mercado chino. Según el informe de la Universidad de Cornell, “las familias con niños pequeños, las parejas de jubilados, y los solteros representan los sectores que experimentarán un mayor crecimiento” hacia el futuro.

Aprovechar la oportunidad

Diferentes cadenas hoteleras de todo el mundo ya están sirviendo de manera bastante específica las necesidades del mercado chino. Por ejemplo, el programa Huanying del Hilton incluye personal que habla mandarín, selecciones de tés chinos y teteras, así como un rico desayuno que incluye dim sum, arroz frito y fideos.

Creemos que la industria del spa también puede tomar ventaja de las oportunidades de negocio que están creando los turistas chinos. Los spas debén tratar de cubrir las necesidades de estos clientes y tener algo dentro de sus ofertas que se adapte a lo que buscan los viajeros chinos. Teniendo en cuenta la popularidad del turismo de compras que existe entre los viajeros chinos, los spas podrían ofrecer, por ejemplo, productos de marcas internacionales, masajes deportivos con presión firm y tratamientos faciales para aclarar la piel. También podrían incluir en sus cartas de tratamientos servicios que gozen de popularidad entre los turistas chinos. Creemos que existen muchas opciones con las cuales los spas pueden atraer a los viajeros de la China. Sacar provecho de esta oportunidad, depende de nosotros.

Last week, we introduced some of today’s most challenging issues surrounding yield management in the spa industry. Furthermore, we stressed the importance of bringing an integrated approach into revenue management capable of providing spas with the opportunity to measure time as a crucial variable to understand revenue-production performance.

In our previous post, we briefly introduced RevPATH as the key performance indicator (KPI) that will allow us to measure time effectively. In the following lines, we would like to further explain the benefits that this KPI provides to spas and wellness centres in terms of revenue management. We would like to continue to use the reference document Spa Revenue Management from Sheryl Kimes and Sonnee Singh. Let’s take a look.

La semana pasada presentamos algunos de los retos más importantes de la gestión de rendimiento en la industria del spa. Sobre todo, hicimos hincapié en la importancia de incorporar un enfoque integral en la gestión de rendimiento capaz de dar a los spas la oportunidad de medir el tiempo como una variable fundamental para entender el rendimiento producción-ingresos.

En nuestro post anterior, introdujimos RevPATH como el indicador clave de rendimiento, ICR, (KPI, por sus siglas en inglés) que nos permitirá medir el tiempo de manera eficaz. En las siguientes líneas, nos gustaría explicar en más detalle los beneficios que este ICR puede brindar a los spas y centros de wellness en materia de gestión de rendimiento. Para ello, queremos seguir utilizando el documento de referencia Spa Revenue Management de Sheryl Kimes y Sonnee Singh. Demos un vistazo.

Why time matters

As we stated last week, the spa industry uses two main KPIs, amongst others, to implement revenue management: The Average Therapist Occupancy and the Average Treatment Room Occupancy. While looking at the spa’s capacity is an essential element of yield management, we strongly believe such an approach is incomplete if it does not bring into consideration the ‘time’ variable.

Time is an essential component of the way our industry works. In fact, customer demand changes by time of the year, week, day and time of the day. According to the Spa Revenue Management report “each spa’s managers must be able to forecast their operations time-related demand so they can make effective pricing and capacity-allocation decisions to manage the shoulder periods”.

How to calculate RevPATH

Today, spas can bring ‘time’ into revenue management using the so-called revenue per available treatment-hour (RevPATH). This KPI, “can be calculated by multiplying the treatment room occupancy by the average treatment-related expenditure per person or by dividing the revenue for the time period in question by the number of treatment-hours available during that interval.”

In practical terms, this means that a spa with a treatment room occupancy of 70% and an average-related expenditure of $200, has a RevPATH of $240 (70% x 200). Similarly, a twenty-room spa that makes $1600 on Fridays between 6:00 and 7:00 AM, has a RevPATH of $80 (1600 / [20 x 1]).

Different spas calculate their RevPATH according to their goals. While high-end spas may favor higher expenditure per guests, regular spas may prefer high volumes of business. The bottom line is that “the trade-off between occupancy and average expenditure is a strategic one, and one that must be carefully considered when positioning one’s spa”.

Building a strategy

Once spas and wellness centres have been able to understand their RevPATH patterns, it is time to use that information to build a solid strategy towards the future. Such a strategy, which needs to be designed around the spa’s structure and its core services, may include different kinds of actions aimed at increasing RevPATH.

For instance, “during the busy periods, the manager may want to consider requiring a credit card guarantee for reservations, reducing the amount of time between treatments, or offering premium services. During [their] slow periods, [they] may consider offering specially priced treatments for customers who are available on weekdays”.

In all this process, the manager also needs to keep an eye on the ‘fair’ reasons that are given to customers when different prices are applied to the same kinds of services. If the customer perceives an ‘unfair’ treatment, he/she will walk away from your business. Because of this, it is essential for the spa manager to develop logical conditions (rate fences) capable of explaining the price differential.

A solid implementation of those rate fences, which can be both physical (e.g. room size or location, treatment type, amenities) and intangible (e.g. affiliation, time of day or week, treatment duration), will have a significant impact on revenue management. This is why using discounting as the only option to deal with revenue management could be a dangerous strategy if it does not have the support of coherent and logical rate fences.

Considering all of the above, we agree with the Spa Revenue Management report on the importance of developing and implementing strategic differential pricing instead of making of it a tactical, sporadic approach. Likewise, we believe the long run success of revenue management depends on the spa’s ability to “market and manage every available moment of the spa as a distinctive product”. If we know how to take full advantage of RevPATH, we will certainly enhance our revenue management and overall performance.

Por qué el tiempo es importante

Tal y como lo explicamos la semana pasada, la industria del spa utiliza fundamentalmente, entre otros, dos ICRs para implementar la gestión de rendimiento: La Ocupación Media del Terapeuta y la Ocupación Media de la Sala de Tratamiento. Si bien una consideración sobre la capacidad del spa es un elemento esencial dentro de la gestión de rendimiento, creemos firmemente que este enfoque es incompleto si no incluye la variable ‘tiempo’.

El tiempo es un componente esencial dentro del modo en que nuestra industria funciona. De hecho, la demanda del cliente cambia de acuerdo al tiempo del año, de la semana, del día y de la hora del día. De acuerdo con el informe Spa Revenue Management “los gerentes de cada spa deben ser capaces de prever sus demandas de operaciones relacionadas con el tiempo para que puedan tomar decisiones efectivas de fijación de precios y asignación de capacidad que les permitan manejar los periodos neutrales”.

Cómo se calcula el RevPATH

En la actualidad, los spas pueden incorporar la variable ‘tiempo’ dentro de la gestión de rendimiento haciendo uso del denominado ingreso por hora de tratamiento disponible (RevPATH, del inglés revenue per available treatment-hour). Este ICR “puede ser calculado multiplicando la ocupación de las salas de tratamiento por el gasto promedio por cliente  relacionado con el tratamiento o a través de una división entre el ingreso del periodo en cuestión y el número de horas disponibles durenta dicho intervalo de tiempo”.

En términos prácticos, esto significa que un spa con una ocupación del 70% y un gasto promedio por cliente de $200, tiene un RevPATH de $ 240 (70% x 200). Del mismo modo, un spa con 20 salas que percibe $1600 los viernes entre 6:00 y 7:00 de la mañana, tiene un RevPATH de $ 80 (1600 / [20 x 1]).

Considerando su diversidad, los spas calculan su RevPATH de acuerdo con sus propios objetivos. Mientras que los spas de alto nivel favorecen un mayor gasto por cliente, los spas de nivel medio pueden preferir un mayor volumen de negocios. La espina dorsal de todo esto radica en que “el equilibrio entre la ocupación y el gasto promedio es de carácter estratégico, y siempre debe ser considerado con cuidado cuando se trata de posicionar el spa”.

Construyendo una estrategia

Una vez que los spas y centros de wellness han logrado entender los patrones de su RevPATH, inicia el momento de utilizar dicha información para construir una sólida estrategia hacia el futuro. Esta estrategia, que debe ser diseñada en torno a la estructura del spa y sus servicios básicos, puede incluir diferentes tipos de acciones destinadas a aumentar el RevPATH.

Por ejemplo, “durante los periodos de mucho trabajo, el gerente puede considerar diversas opciones como exigir tarjeta de crédito para realizar las reservas, reducir la cantidad de tiempo entre los tratamientos o implementar ofertas de servicios premium. Durante los periodos de bajo movimiento, puede considerar ofrecer tratamientos a precios especiales para aquellos clientes que están disponibles de lunes a viernes”.

En todo este proceso, el director también necesita brindar atención especial a la validez de las razones que se dan a los clientes cuando se aplican diferentes precios para el mismo tipo de servicios. Si el cliente percibe un tratamento ‘injusto’, él/ella se alejará de su negocio. Debido a esto, es esencial que el gestor del spa logre desarrollar condiciones lógicas (cercas tarifarias) capaces de explicar la diferencia de precio.

Una implementación sólida de las cercas tarifarias (rate fences), que pueden ser físicas (por ejemplo, el tamaño o la ubicación de la habitación, el tipo de tratamiento, servicios especiales) e intangibles (por ejemplo, la afiliación, la hora del día o de la semana, la duración del tratamiento), tendrá un impacto significativo en la gestión de rendimiento. Precisamente por ello, usar el descuento como única opción para manejar la gestión de rendimiento puede ser una estrategia peligrosa si no cuenta con el apoyo de cercas tarifarias coherentes y lógicas.

Teniendo en cuenta todo lo anterior, estamos de acuerdo con el informe Spa Revenue Management con respecto a la importancia que tiene una continua elaboración y aplicación estratégica de precios diferenciales diferente al uso táctico y esporádico que se hace de ello. Del mismo modo, creemos que el éxito a largo plazo de la gestión de rendimiento depende de la capacidad del spa de “comercializar y manejar cada momento disponible del spa como un producto único”. Si sabemos cómo sacar el máximo provecho del RevPATH, sin duda podremos mejorar nuestra gestión de ingresos y rendimiento general.

This month, we would like to share some articles dealing with spas’ day-to-day operations and revenue/profit strategies. We would like to kick off this series with a post where we will take a look at the benefits that hoteliers can perceive if they add their spas to their revenue management system.

In order to do this, we are going to share some of the insights that Patrick Landman, CEO of Xotels and hotel management expert, shared on a very interesting article published in Tnooz, the global provider of content to the travel, tourism and hospitality industry. Although a challenging issue, the hotel industry needs to change the way it has been operating its spa facilities. Let’ see why.

Este mes quisiéramos compartir algunos artículos relacionados con el día a día operativo y las estrategias de gestión de rendimiento de los spas. Nos gustaría comenzar esta serie con un artículo en donde daremos un vistazo a los beneficios que los hoteleros pueden percibir si incorporan a sus spas dentro de sus sistemas de gestión de rendimiento.

Con el fin de hacer esto, vamos a compartir algunas de las ideas que Patrick Landman, Consejero Delegado de Xotels y experto en gestión hotelera, expusiera en un artículo muy interesante publicado en Tnooz, el proveedor global de contenidos para las industrias de viajes, turismo y hospitalidad. A pesar de ser un gran reto, la industria hotelera tiene que cambiar la forma en que ha venido gestionando sus instalaciones de spa. Vamos a ver el por qué.

Weak Business Practices

In recent years, we have witnessed a boom of spa facilities in hotels, resorts and upscale bed and breakfasts around the world. This trend, however, has not been properly implemented by the hotel industry. We have seen, in fact, that adding a spa to your property for the sake of adding value to your facility or increasing your guest’s experience is not enough to transform the spa into a profitable part of the whole business.

In other words, the rationale behind this boom of spa facilities has not been supported by a winning strategy based on profit and revenue goals. Because of this, “most of the time, the spa is underutilized or even empty. As a result spas in hotels often represent an additional cost factor, instead of an incremental revenue source.”

Very often, hoteliers tend to forget that the spa facility is also a vital element of the hotel’s revenue stream. By treating these structures as mere accessories to the property, hoteliers have repeatedly used poor business practices to deal with their spas.

The Value of Revenue Management

Most of the time, hoteliers use tactical pricing techniques to sell the services of their spas. Although discounts, gifts and special deals and packages are valid channels to accomplish this goal, hoteliers have failed to develop “a strategy that allows grouping these techniques into a policy of revenue management.”

With such a policy in place, hoteliers will be able to attract additional clients during the low season and grow revenue during the high season. While an attractive offer of treatments will do the trick during the low season, a set of optimised strategies will do the same during the high season.

Revenue management is, in fact, a valuable tool that offers assistance in four key areas related to the operations of the spa: Contribution analysis, productivity management, sales follow-up, and cost management.

By implementing revenue management, the hotel can effectively address different questions regarding the spa in terms of the profitability of its services, seasonal periods, product and gift spending, cost control and time management. According to Patrick Landman, revenue management helps the hotel to increase the income generated by the spa.

At Spa Balance, we totally agree with Patrick Landman’s recipe for managing a profitable hotel spa. The hotel industry needs to change the model that it has been using to deal with spa facilities. It is time for hoteliers to add spas to their revenue management strategies instead of using the spa as a hugely discounted “bait” to sell rooms. We believe this change and a little bit of innovation will help spas to flourish within the hotel industry.

Prácticas de negocios débiles

En años recientes hemos asistido a un auge mundial de instalaciones de spa en hoteles, centros turísticos y ‘bed and breakfasts’ de lujo. Esta tendencia, sin embargo, no ha sido correctamente implementada por la industria hotelera. De hecho, hemos visto que incorporar un spa a su propiedad con el fin de añadir valor a sus instalaciones o aumentar la experiencia de sus huéspedes no es suficiente para transformar el spa en una parte rentable del entero negocio.

En otras palabras, las justificaciones que están detrás de este auge de instalaciones de spa no han contado con el apoyo de una estrategia ganadora basada en objetivos de ingresos y rendimiento. Debido a esto, “la mayoría de las veces, el spa está subutilizado o incluso vacío. Como resultado de ello, los spas de hoteles a menudo representan un factor de coste adicional, en lugar de ser una fuente de ingresos incremental”.

Con bastante frecuencia, los hoteleros tienden a olvidarse que el spa también es un elemento vital dentro del flujo de ingresos del hotel. Al tratar dichas estructuras como simples accesorios de la propiedad, los hoteleros han utilizado repetidamente malas prácticas empresariales para manejar sus spas.

El valor de la gestión de rendimiento

La mayoría de las veces los hoteleros utilizan técnicas de fijación de precios tácticas para vender los servicios de sus spas. Si bien los descuentos, regalos y ofertas especiales y paquetes son canales válidos para lograr este objetivo, los hoteleros no han logrado desarrollar “una estrategia que permita agrupar dichas técnicas en una política de gestión de rendimiento”.

Con una política de este tipo en pie, los hoteleros podrán atraer más clientes durante la temporada baja y aumentar el rendimiento durante la temporada alta. Una atractiva oferta de tratamientos lograría este fin durante la temporada baja mientras que un conjunto de estrategias optimizadas alcanzaría el resultado equivalente durante la temporada alta.

La gestión de rendimiento es, en realidad, una valiosa herramienta que ofrece asistencia en cuatro áreas clave relacionadas con las operaciones del spa: Análisis de la contribución, gestión de la productividad, seguimiento de ventas y gestión de costes.

A través de la implementación de la gestión de rendimiento, el hotel puede abordar de manera efectiva diferentes cuestiones relativas al spa en términos de la rentabilidad de sus servicios, los períodos estacionales, gasto de productos y regalos, control de costes y gestión del tiempo. Según Patrick Landman, la gestión de rendimiento le ayuda al hotel a aumentar los ingresos generados por el spa.

En Spa Balance estamos totalmente de acuerdo con la receta que Patrick Landman propone para gestionar un spa de hotel rentable. La industria hotelera tiene que cambiar el modelo que ha venido usando para gestionar instalaciones de spa. Es hora de que los hoteleros incorporen sus spas dentro de sus estrategias de gestión de rendimiento en lugar de utilizarlos como “ganchos” ampliamente rebajados para vender habitaciones. Creemos que este cambio y un poco de innovación le ayudarán a los spas a florecer dentro de la industria hotelera.

This month, we have been discussing some of the trends that are set to define our industry in 2013. In one way or the other, every single post we have shared with you this year includes a reference to one of the most challenging health issues of our time: Obesity. Whether we talk about the fragmentation of healthcare systems around the world or the continuing rise of family-based services within the spa industry, the current obesity problem offers a business opportunity that could push our industry further down the prevention road.

In this article, we will take a look at the dramatic scenario surrounding obesity in the UK, the main structural obstacle that prevents healthcare systems from finding solutions to the problem, and some of the best actions we can take to start changing the current situation. Let’s take a closer look.

Este mes, hemos venido discutiendo algunas de las tendencias que definirán a nuestra industria en el 2013. De una forma u otra, todos los artículos que hemos compartido con ustedes este año incluyen una referencia a uno de los problemas de salud más grandes de nuestro tiempo: La obesidad. Sea que hablemos de la fragmentación de los sistemas sanitarios en todo el mundo o del continuo aumento de servicios para familias dentro de la industria del spa, el problema actual de obesidad ofrece una oportunidad de negocio que podría empujar aun más a nuestra industria por el camino de la prevención.

En este artículo, le daremos un vistazo a la dramática situación de obesidad en el Reino Unido, al principal obstáculo estructural que impide que los sistemas de salud puedan encontrale solución al problema y a algunas de las mejores acciones que podemos tomar para empezar a cambiar la situación actual. Miremos esto más de cerca.

A Dramatic Scenario

A recent article written by Jane Croft on the Financial Times (NHS urged to improve obesity services) provides a good picture of the dramatic situation regarding obesity in the UK. According to it, “the UK has the second-highest prevalence of obesity in the world, with a quarter of all adults classed as obese, costing the NHS about £ 5 billion a year.”

The article, which is based on the Action on Obesity report elaborated by the Royal College of Physicians, highlights the problem with an irony that affects the NHS itself. In fact, out of the 70,000 NHS employees who are obese, only 15% seek medical advice on this. Along those lines, the report describes as “inadequate” the existing training for health services staff.

Just like all the countries that face this epidemic, childhood obesity is particularly serious in the UK. According to the article, “among 10- to 11- year olds in the UK, 17 per cent of girls and 20 per cent of boys are obese.” In practical terms, there is not a single healthcare system in the world that can cope for too long with a similar human and financial burden.

A Structural Obstacle

There are several factors that have increased the negative impact of the current epidemic. However, one of the biggest variables is the lack of capacity to acknowledge the problem. In fact, obesity has never been considered a serious issue. All the contrary, this problem has been very often overlooked by healthcare systems all around the world.

This institutional ‘indifference’ towards obesity has much to do with the prevailing reactive approach towards health that still exists among healthcare systems around the world. By waiting for people to develop chronic diseases before they get treated, healthcare systems have neglected the role that prevention plays in the control of obesity.

Actions To Take

In spite of the structural obstacle we just mentioned, the need for change is challenging traditional ways of doing things. We are facing a dramatic scenario that requires new and comprehensive approaches based on prevention, innovation and cross-collaboration.

Jane Croft highlights the imperative of improving obesity services in the UK. Some of the channels to accomplish that goal include things like creating multidisciplinary teams to cover severe and complex obesity all over the country, assigning each NHS with a lead doctor focusing on obesity, appointing a public official to coordinate obesity strategies, and improving training and education for doctors and health staff.

As per our previous post on childhood obesity, we are convinced spas and wellness centres can play a huge role in the elaboration of prevention-based strategies aimed at tackling obesity. We have the opportunity to rebrand ourselves as valuable providers of solutions based on prevention, wellness and healthy lifestyles. We strongly believe the fight against obesity will shape the future of our business for years to come.

Un escenario dramático

Un reciente artículo escrito por Jane Croft para el Financial Times (NHS urged to improve obesity services) ofrece una representación clara de la dramática situación que vive el Reino Unido con respecto a la obesidad. Según dicho artículo, “el Reino Unido tiene la segunda más alta prevalencia de obesidad en el mundo, con una cuarta parte de los adultos clasificados como obesos que le generan al NHS costos anuales de £ 5 mil millones”.

El artículo, que se basa en el reporte Action on Obesity elaborado por el Royal College of Physicians, pone de relieve el problema con una ironía que afecta directamente al NHS. De hecho, de los 70.000 empleados del NHS que son obesos, sólo el 15% busca asistencia médica para tratar esto. Por la misma vía, el informe califica de “insuficiente” la capacitación que existe entre el personal de servicios de salud.

Al igual que todos los países que se enfrentan a esta epidemia, la obesidad infantil es particularmente grave en el Reino Unido. Según el artículo, “dentro del segmento poblacional que va de los 10 a 11 años de edad en el Reino Unido, el 17 por ciento de las niñas y el 20 por ciento de los niños son obesos”. En términos prácticos, no existe ningún sistema de salud en el mundo capaz de sostener por mucho tiempo semejante carga humana y financiera.

Un obstáculo estructural

Varios factores han ayudado a incrementar el impacto negativo de la epidemia actual. Sin embargo, una de las mayores variables es la falta de capacidad que ha existido para reconocer el problema. De hecho, la obesidad nunca ha sido considerada un problema grave. Todo lo contrario, dicha patología ha sido muy a menudo pasada por alto por los sistemas de salud de todo el mundo.

Esta ‘indiferencia’ institucional con la cual se ha tratado la obesidad tiene mucho que ver con el enfoque predominante de salud reactiva que aún existe entre los sistemas sanitarios de todo el mundo. Con un enfoque en el cual se espera que las personas desarrollen enfermedades crónicas antes de ser tratadas, los sistemas de salud se han olvidado del papel que juega la prevención dentro del control de la obesidad.

Acciones a tomar

A pesar del obstáculo estructural que acabamos de mencionar, la necesidad de cambio está haciendo tambalear las formas tradicionales de hacer las cosas. Estamos frente a un escenario dramático que requiere nuevos y amplios enfoques basados en la prevención, la innovación y la colaboración intersectorial.

Jane Croft hace énfasis sobre la imperiosa necesidad de mejorar los servicios orientados al tratamiento de la obesidad en el Reino Unido. Algunos de los canales para lograr dicho objetivo incluyen medidas como la creación de equipos multidisciplinarios capaces de tratar obesidad severa y compleja a lo largo de todo el país, la asignación en cada NHS de un médico dedicado exclusivamente al tratamiento de la obesidad, el nombramiento de un funcionario público que coordine las estrategias relacionadas con la obesidad y el mejoramiento de la formación y la educación para los médicos y el personal de salud.

Tomando como base las consideraciones expuestas en nuestro artículo sobre obesidad infantil, estamos convencidos que los spas y centros de wellness pueden jugar un papel muy importante en la elaboración de estrategias de prevención destinadas a combatir la obesidad. Tenemos la oportunidad de redefinirnos como proveedores válidos de soluciones basadas en la prevención, wellness y estilos de vida sanos. Creemos firmemente que la lucha contra la obesidad le dará forma a nuestras iniciativas de negocio durante los próximos años.