Understanding how to create and implement a coherent spa pricing strategy is essential for maximising yield.

There is no doubt that implementing a coherent pricing policy is one of the key factors for ensuring optimum revenues and higher profits.  But what constitutes a ‘coherent pricing policy’?  What are the important variables that need to be considered in order to maximise yields?  It is not uncommon for spa operators to consider their cost base (mainly cost of labour and product) and add on a profit margin of what they find a ‘reasonable percentage’, especially when entering into new markets with limited competition.  However, there are a number of other important variables that must be considered in order to maximise yields, such as:

Entender cómo crear e implementar una estrategia de precios coherente es esencial para optimizar la gestión de rendimiento de un spa. Para ello hay que tener en cuenta desde los paquetes de tratamiento que se ofrecen hasta el tipo de centro y su ubicación, los clientes que lo frecuentan y la situación del mercado y competencia.

• Type of spa: are you a day spa or a spa within a leisure resort?  Are you a luxury five star spa or are you a four-star or more economic spa?  Day spas will need to be more price competitive and price sensitive as consumers here expect more ‘value for money’, whereas spas within luxury five star hotels will have a higher margin to play with as their consumers are more predisposed to spend money on pampering themselves and trying out new spa experiences.  The price point, therefore, for a day spa will vary considerably to that of a spa within a luxurious leisure resort or a spa within a four star hotel.

• Target market: what type of spa-goer is your target market (periphery, mid-level or core-level)?  Depending on your target market and type of consumer, your treatment menu offering will differ.  A more periphery consumer will dictate more of the ‘bread and butter’ treatments like massage, whereas a more assiduous spa-goer will demand more relaxing facilities, such as hydrotherapy pools, steam rooms, saunas and private relaxation areas.   Less labour and product intensive treatments will obviously call for higher profit margins, though the price point will be slightly lower.

• Type and duration of treatments: Treatments with lower labour and product costs will yield higher profit margins, than for example authentic signature treatments.  However, the spa operator should also consider the duration their therapist and treatment room are occupied.  The most common treatment on your menu will tend to be massages, where though the product cost is relatively low, your therapist and treatment room are booked for the entire duration of the treatment.  Hence, time needs to be considered as an important factor for yield maximisation, and that is why some five star spas are adopting a pricing strategy that sell spa experiences as a measure of units of time, instead of type of treatment.  This in turn allows operators to maximise treatment room and therapist occupancy whilst giving the guest a more personalised treatment.

• Extra services or facilities that can be added-on to enhance the spa experience offered: Does your spa offer private relaxation areas, steam rooms and saunas, welcome and farewell rituals, unique giveaways for special occasions like birthdays, wedding anniversaries etc? If your spa does offer these little extras then you can justify setting higher prices for your treatments as you are selling more of an experience than a mere treatment.  The extra personalised approach, though adding to your cost base, justifies the higher treatment price.  However here the balancing act would be the cost of the ‘extras’, the personnel required to ensure the personalised and memorable guest experience versus the reasonable treatment price that can be set and what consumers will perceive as good value for their money.  Note: most spas now do offer these rituals and if one goes to a five star spa they now expect these gestures as part of their experience.

• Geographic location of the spa: Business and operational costs vary according to market conditions and economic factors across different regions.  Labour costs, one of the most significant costs in a spa, are far higher in Asia than for instance in the Middle East or Europe.  This increase in cost will therefore have an impact on treatment costs leading to higher treatment prices in regions where labour costs are higher.

• The average market rate: If you are a spa operator in a location with a high supply of spas, catering for both local and foreign tourist clientele, you will need to take into account the average market rate.  Your clients will compare price and quality with other spas.  In this case it will be seen that spa operators keep within a 10 – 15% price range from their competitors in order to maintain a competitive position within the market.

• Your consumers´ acceptable perceived ‘value for money’: Your consumers’ spending pattern will be very important at the moment of setting prices. At what range of the spending spectrum are your consumers?  The more spa savvy consumers are getting and the more competition that is out there, the more demanding is today´s spa-goer.  They already have preset expectations of what to experience and at what price.  For instance, a consumer travelling to Asia from the US or UK will be less willing to pay the same price for a massage than in a day spa in their home country primarily due to the fact that consumers already have a preconceived expectation that services cost less in Asia than lets say Europe.

These are just a few of the additional factors that need to be considered before pricing your treatments and services.  As the spa industry matures and spas better understand the idea of yield maximisation, we will see more advanced revenue management schemes being adopted where perhaps peak and off-peak rates, such as those in the hotel and airline sectors, will be considered.

No cabe duda de que implementar una coherente estrategia de precio es uno de los factores claves para asegurar ingresos óptimos y mayores beneficios operativos. ¿Pero qué constituye una coherente estrategia de precios? ¿Cúales son las variables importantes que se necesita tener en cuenta para maximizar rendimiento? No es poco común para los operadores de spa considerar su base de costes (principalmente costes del personal y de los productos) y, a posteriori, añadir un margen de beneficio que cree un ‘porcentaje razonable’, especialmente al entrar en nuevos mercados con poca competición. No obstante, hay una amplia gama de otras variables importantes que se debe tener en cuenta para maximizar el rendimiento:

• El tipo de spa: ¿es un spa urbano o un spa dentro de un hotel vacacional? ¿Es de lujo o se encuentra en un hotel de cuatro estrellas o más económico? Los spas urbanos son más competitivos y sensibles en relación con el precio porque sus consumidores esperan más valor por el dinero gastado, mientras que los spas dentro de hoteles de gran lujo disfruturán de un margen más grande, ya que sus consumidores están más predispuestos a gastar dinero para mimarse y probar nuevas experiencias de spa. Por lo tanto, el ‘price point’ para un spa urbano variará considerablemente respecto al de un spa dentro de un hotel vacacional de lujo o de un hotel de cuatro estrellas.

• El mercado objetivo: dependiendo del mercado objetivo y del tipo de consumidor, la oferta de tratamientos y servicios variará de un spa a otro. Un cliente-spa periférico dictará los tratamientos ‘básicos’, como masajes, mientras que un cliente-spa asiduo exigirá instalaciones relajantes, como piscinas de hidromasaje, baños de vapor, saunas y zonas privadas de relax. Los tratamientos que requieren menos personal y productos repercutirán en márgenes más altos, aunque el ‘price point’ será menor.

• El tipo y la duración de los tratamientos: los tratamientos con costes menores de personal y productos ofrecerán márgenes más elevados que, por ejemplo, auténticos tratamientos ‘signature’. No obstante, el operador de spa debe tener en cuenta el tiempo total en que su terapeuta y la cabina de tratamiento estarán ocupados. El tratamiento más popular en el menú suele ser el masaje, en el cual aunque el coste de producto es relativamente bajo, el especialista y la cabina están reservados durante toda la sesión. Por lo tanto, es necesario tener en cuenta el tiempo como factor importante en la gestión de rendimiento. Es por eso que algunos spas de lujo están adoptando una estrategia de precio que vende experiencias de spa como una medida de unidades de tiempo en vez de tipo de tratamiento.  Por consiguente, eso permite a los operadores maximizar la productividad de la cabina de tratamiento y la del terapeuta a la vez que dan al cliente un tratamiento más personalizado.

• Servicios extras (add-ons) que se pueden añadir para aumentar la experiencia de spa: ¿Su spa ofrece zonas privadas de relax, baños de vapor y saunas, rituales de bienvenida y despedida, regalos únicos para ocasiones especiales como cumpleaños o aniversarios de boda? Si entre los servicios se encuentran estos pequeños extras, se puede justificar marcar los precios altos, ya que su spa vende una experiencia más que un mero tratamiento. Es decir, que el enfoque personalizado, aunque aumenta su base de costes, justifica el precio. Sin embargo, el acto de equilibrio residiría en los costes de los extras y el personal necesitado para asegurar la experiencia personalizada e inolvidable del cleinte, frente al precio razonable de tratamiento que se puede marcar y que el cliente percibe como una buena relación calidad-precio.

• La ubicación geográfica del spa: los costes operacionales varían según las condiciones del mercado y los factores económicos de cada región. Los costes de personal, uno de los más significativos en un spa, son mucho más altos en Europa o en el Oriente Medio que, por ejemplo, en Asia. Este aumento tiene un impacto en los costes de tratamientos que repercutirá en los precios de los más caros en regiones en las que los gastos de personal son altos.

• El precio medio del mercado: si hablamos de un spa ubicado en una zona en la que hay una alta oferta de spas, que sirvan tanto a la clientela local como extranjera, éste deberá tener en cuenta el precio medio del mercado ya que sus clientes van a comparar el precio y la calidad con otros spas. En este caso, los spas no alteran más de un 10 o 15% los precios respecto a la competencia para mantener una posición competitiva dentro del mercado.

• La relación calidad-precio precibida por los clientes: el tipo de consumidor que un spa tiene como cliente es muy importante a la hora de marcar precios. Cada día los clientes son más expertos en todo lo relacionado con los spas y, por lo tanto, el grado de exigencia es más alto, porque aparecen con expectativas previas en relación con la experiencia y el precio.  Por ejemplo, un consumidor que viaja a Asia desde Europa o los Estados Unidos estará menos dispuesto a pagar el mismo precio por un masaje que en un spa de su país de origen por el hecho de que ya tiene una expectativa preconcebida de que los servicios cuestan menos en Asia que, por ejemplo, en Europa.

Estos son sólo algunos de los factores adicionales que deben tenerse en cuenta antes de marcar precios a los tratamientos y servicios. Según vaya madurando el sector y los spas vayan entendiendo el concepto de la gestión de rendimiento, veremos cómo se adpotan nuevos sistemas de optimización de ingresos más avanzados dónde se apliquen precios distintos según, por ejemplo, la franja horaria, como ocurre hoy en día en los sectores hotelero y de aerolíneas.

In terms of yield management and optimizing revenue, there is a lot the spa industry can learn from the hotel industry. Thanks to the similar complexity that goes along with the management of pricing and rate levels for hotels and spas, the new customer-oriented approach taken by the hotel industry looks like the ideal path to follow for the spa industry.

En términos de gestión de rendimiento y optimización de ingresos, hay muchas cosas que el sector del spa puede aprender de la industria hotelera. De hecho, gracias a la complejidad que comparten hoteles y spas con respecto a la forma en que asignan precios, el enfoque de la industria hotelera basado en el cliente aparece como la opción ideal a seguir por la industria de los spas.

By integrating this approach, the spa industry can also move away from the uncertainty on how and what kind of model we can implement in terms of yield management. Although yield management was introduced about 10 years ago to the spa industry, it has been something spas have struggled with. The customer-oriented revenue management system that hotels are now adopting may be what the spa industry needs to start developing successful yield management strategies.

From revenue management to price management

The concept of revenue management, as a capacity-driven strategy, was shaped at the beginning of the 1980s after the airline deregulation of 1978. Because of the competition provoked by the new legal frame, airline companies developed all kinds of strategies in order to maximize profits.

Revenue Management Systems (RMSs), which used to rely on capacity-driven models, took into consideration different factors including a fixed amount of resources, the availability of those resources, the price travelers were willing to pay for their seats, and a segmentation of the products included on a flight.

This innovative and successful approach was soon emulated across different sectors including the hotel industry. By the 1990s, however, it became evident that what was effective for the airline industry was not completely appropriate for the hotel industry. The main reason behind this was the fact that the hotel industry offered a more complex scenario than the airline industry in terms of fares and customer profile.

Consequently, the hotel industry moved away from a revenue management system based on capacity to a new model where price was at the center of the strategy. This allowed the hotel industry to develop a more inclusive Best Available Rate (BAR) that was able to respond to the complexity offered by the hotel industry.

As a result of this approach, different variables such as the location of the customer, seasonal elements, and a better analysis of the competitors, were included into a broader strategy that was able to define more accurately pricing and rate levels. This was exactly the time when dynamic price management techniques made their debut shaping revenue management for the hotel industry.

Customer relationship management

The use of price management techniques provides various advantages for hotels. For instance, by applying these techniques hotel revenue can increase up to 5%, something that is quite significant for any given property considering the competitive world surrounding hoteliers today.

Considering the never-ending spectrum of technological innovations, hotels are now able to develop more detailed and complex analyses of
their activities. In particular, hoteliers now have access to valuable data regarding the preferences of their customers, which allow them to increase both revenue and guest loyalty.

By looking at past information related to booking, stay data, purchase rates, and guest activities, hoteliers can now create a uniquely tailored experience for different customers. In this context, the hotel industry is increasingly moving from price management to Customer Relationship Management (CRM), a new approach devoted to match the entire operations of a hotel with the expectations of the right customer at the right time.

Because of this, modern revenue management in the hotel industry is also moving closer to marketing. It is also in this direction that the hotel industry is moving into the near future. Considering the boom of social media channels and higher interaction between hoteliers and customers, the hotel industry will continue to improve its understanding of the customer with positive effects in terms of revenue management.

A suggested approach for the spa industry

The spa industry can also benefit from this customer-oriented revenue management approach. A successful strategy for the spa industry will include a detailed analysis of the services the consumer consumes, whether they buy any products, what treatments they like, and how often they get a treatment.

The majority of spas are already collating this information. However, they are not doing anything to analyze statistics and adapt their offering to the consumer’s buying patterns. This has been, in fact, one of the biggest obstacles the spa industry has faced for the past 10 years.

Just like hotels, the big challenge for spas is that of building a whole brand around the full range of services they provide. In order to do that, spas will need to deal with a full logistical approach, a significant use of modern technology and an active interaction with the customer. Although it may sound a bit overwhelming, this new challenge is also the greatest business opportunity for the spa industry today.

Si el sector del spa abraza esta idea, podría comenzar a salir del tormentoso camino que ha caracterizado la gestión de rendimiento en dicho sector. A pesar de que la gestión de rendimiento viene siendo implementada en la industria del spa desde hace unos 10 años, los spas han tenido problemas con la elaboración de dicho concepto. Por dicha razón, la gestión de rendimiento basada en el cliente que los hoteles han venido adoptando bien podría ser lo que necesitaba la industria del spa para comenzar a implementar estrategias exitosas en este campo.

De la Gestión de Rendimiento a la Gestión del Precio

El concepto de gestión de rendimiento, como una estrategia basada en el manejo de la capacidad, se produjo a principios de la década de los ochenta gracias a la desregulación de las aerolíneas en 1978. Debido a la competencia provocada por el nuevo marco legal, las compañías aéreas desarrollaron todo tipo de estrategias con el fin de maximizar sus beneficios.

Los Sistemas de Gestión de Rendimientos (RMSs, por sus siglas en inglés), basados en modelos que dependian del manejo de la capacidad, tenían en cuenta diversos factores que incluían una cantidad fija de recursos, la disponibilidad de dichos recursos, el precio que los viajeros estaban dispuestos a pagar por sus sillas y la segmentación de productos incluídos en un vuelo.

Este enfoque innovador y exitoso pronto fue imitado en diferentes sectores incluyendo la industria hotelera. Sin embargo, hacia la década de los noventa se hizo evidente que aquello que funcionaba para la industria aérea no era del todo apropiado para la industria hotelera. La principal razón detrás de esto radicaba en el hecho de que la industria hotelera ofrecía un escenario mucho más complejo que aquel de la industria aérea en términos de tarifas y perfil del cliente.

Teniendo en cuenta lo anterior, la industria hotelera dejó de lado la gestión de rendimiento sobre la base del manejo de la capacidad para acoger un enfoque en donde el precio estaba al centro de la estrategia. De esta manera, el sector hotelero logró desarrollar una Mejor Tarifa Disponible (BAR, por sus siglas en inglés) mucho más inclusiva y capaz de responder a la complejidad que ofrecía la industria hotelera.

Gracias a este enfoque, diversas variables como la ubicación de los clientes, elementos estacionales, y un mejor análisis de los competidores, fueron integrados en una estrategia más amplia y capaz de definir con mayor precisión los precios y niveles tarifarios. Este fue exactamente el momento en que las técnicas de gestión dinámica de precios hizo su debut en la industria hotelera redefiniendo el concepto de gestión de rendimiento en dicho sector.

Manejo de Relaciones con El Cliente

El uso de técnicas de gestión de precios ofrece varias ventajas para los hoteles. Por ejemplo, mediante la aplicación de estas técnicas los ingresos de un hotel puede aumentar hasta un 5%, algo que es muy importante para cualquier propiedad teniendo en cuenta el competitivo mundo que gira en torno al sector hotelero.

Gracias a un espectro sin fin de innovaciones tecnológicas, los hoteles son ahora capaces de desarrollar análisis más detallados y complejos de sus actividades. En particular, los hoteleros tienen ahora acceso a valiosos datos sobre las preferencias de sus clientes, con los cuales pueden aumentar sus ingresos y la lealtad de sus consumidores.

Analizando información histórica relacionada con las reservas, datos de estadía, tarifas compradas y actividades de los huéspedes, los hoteleros pueden crear una experiencia única y adaptada a diferentes clientes. En este contexto, la industria hotelera se ha ido moviendo cada vez más desde la gestión de precios hacia el Manejo de las Relaciones con el Cliente (CRM, por sus siglas en inglés), un nuevo enfoque que se basa en conectar todo el sistema operativo de un hotel con las las expectativas del cliente indicado en el momento justo.

Debido a esto, la gestión moderna del rendimiento en la industria hotelera se acerca cada vez más al marketing. Es también en esta dirección que la industria hotelera se está moviendo hacia el futuro. Gracias al auge de las redes sociales y una mayor interacción entre los hoteleros y sus clientes, la industria hotelera continuará mejorando su comprensión de los consumidores con efectos positivos en términos de la gestión del rendimiento.

Un Enfoque Sugerido para El Sector del Spa

La industria del spa también puede beneficiarse de este enfoque de gestión de rendimiento orientado hacia el cliente. Una estrategia exitosa en este sentido, incluye un análisis detallado de los servicios que el consumidor utiliza, si este compra o no determinados productos, el tipo de tratamientos que prefiere y la frecuencia con que recibe dichos tratamientos.

La mayoría de los spas ya están recolectando todo este tipo de información. Sin embargo, estos centros no están haciendo nada por tratar de analizar estadísticas y adaptar su oferta de servicios a los patrones de compra de sus clientes. Dicha limitante ha sido uno de los principales obstáculos que han afectado la industria del spa en los últimos 10 años.

Al igual que los hoteles, el gran reto para los spas radica en elaborar una reputación alrededor de toda la gama de servicios que prestan. Con el fin de implementar dicho objetivo, los spas deben desarrollar un enfoque completo a nivel logístico, hacer uso significativo de la tecnología moderna y mantener una activa interacción con el cliente. Aunque pueda parecer un poco abrumador, este nuevo desafío es también la mayor oportunidad de negocios que tiene hoy en día la industria del spa.

In terms of revenue management, the spa industry has learned lots from the standards that the hotel industry has been using to measure performance. In fact, it was from the hotel industry’s REVPAR (revenue per available room) that we delved into the time element of our operations and adopted REVPATH (revenue per available treatment hour) as one of the most important key performance indicators (KPIs) in our field.

Con respecto a la gestión de rendimiento, es mucho lo que la industria del spa ha aprendido de los estándares que la industria hotelera ha estado usando para medir el rendimiento. De hecho, fue a partir del REVPAR (del inglés revenue per available treatment room – ingreso por habitación disponible) de la industria hotelera que comenzamos a utilizar la variable tiempo en nuestras operaciones y terminamos por adoptar el REVPATH (del inglés revenue per available treatment hour – ingreso por hora de tratamiento disponible) como uno de los indicadores clave de rendimiento (KPI) más importantes en nuestra campo.

The pitfalls…

Recently, however, the hotel industry has been questioning some of the restrictions posed by REVPAR. For example, this KPI only talks about room revenue without considering the income generated by other revenue departments such as Food & Beverage and Spa. The same problem has been duplicated in the spa industry with REVPATH, which uses a formula that is almost exclusively concerned with the revenue generated by treatment rooms and that leaves out other important sources of income, such as membership and retail revenue.

The possible solution…

To deal with this pitfall, the hotel industry has now introduced the interesting concept of GOP PAR (gross operating profit per available room), which offers a good indication of the overall profit generated by the hotel property. By moving beyond the income generated by only room revenue, this KPI offers a more comprehensive approach that takes into consideration management control and efficiency.

What should we do?

We now ask ourselves whether the spa industry, and its REVPATH, faces the same restrictions whilst measuring the true performance of our spas as hotels do with REVPAR. Perhaps introducing GOP PATH (gross operating profit per available treatment hour) will give a real picture of what our spa businesses are really worth?

We would love to hear what other industry professionals think about introducing GOP PATH as new KPI for our industry. Email us at info@spa-balance.com and let’s continue the discussion!

For more information on this subject, please read the following article: GOP PAR, A Derivative of REVPAR!

El problema…

Recientemente, sin embargo, la industria hotelera ha estado cuestionando algunas de las restricciones que plantea el REVPAR. Por ejemplo, este KPI sólo habla de ingresos por habitación, sin tener en cuenta los ingresos generados por otros departamentos como los de  Alimentos & Bebidas y Spa. El mismo problema se ha duplicado en la industria del spa con el REVPATH que utiliza una fórmula que es casi exclusivamente enfocada en los ingresos generados por salas de tratamiento dejando de lado otras importantes fuentes de ingresos, como las membresías y los ingresos al por menor.

La posible solución…

Para hacer frente a este escollo, la industria hotelera ha introducido el interesante concepto de GOP PAR (del inglés gross operating profit per available room – ingreso operativo bruto por habitación disponible) que ofrece una buena indicación sobre la ganancia global generada por el hotel. Debido a que va más allá de las ganacias generadas por los ingresos de las habitaciones, este KPI ofrece un enfoque más integral que toma en consideración el control de la gestión y la eficiencia.

¿Que hacemos?

Es por ello que ahora nos preguntamos si la industria del spa, y su REVPATH, enfrenta las mismas restricciones cuando mide el rendimiento de nuestros spas tal y como sucede con los hoteles y su REVPAR. Tal vez, ¿Sería posible ofecer una idea real de cuánto verdaderamente valen nuestros negocios de spa con la introducción del GOP PATH (del inglés gross operating profit per available treatment hour – ingreso operativo bruto por hora de tratamiento disponible)?

Nos encantaría escuchar lo que otros profesionales de la industria piensan sobre la adopción del GOP PATH como un nuevo KPI para nuestra industria. Envíenos un correo electrónico a info@spa-balance.com y ¡Continuemos la discusión!

Para más información sobre este tema, lea el siguiente artículo: GOP PAR. A Derivative of REVPAR!

Last week, we introduced some of today’s most challenging issues surrounding yield management in the spa industry. Furthermore, we stressed the importance of bringing an integrated approach into revenue management capable of providing spas with the opportunity to measure time as a crucial variable to understand revenue-production performance.

In our previous post, we briefly introduced RevPATH as the key performance indicator (KPI) that will allow us to measure time effectively. In the following lines, we would like to further explain the benefits that this KPI provides to spas and wellness centres in terms of revenue management. We would like to continue to use the reference document Spa Revenue Management from Sheryl Kimes and Sonnee Singh. Let’s take a look.

La semana pasada presentamos algunos de los retos más importantes de la gestión de rendimiento en la industria del spa. Sobre todo, hicimos hincapié en la importancia de incorporar un enfoque integral en la gestión de rendimiento capaz de dar a los spas la oportunidad de medir el tiempo como una variable fundamental para entender el rendimiento producción-ingresos.

En nuestro post anterior, introdujimos RevPATH como el indicador clave de rendimiento, ICR, (KPI, por sus siglas en inglés) que nos permitirá medir el tiempo de manera eficaz. En las siguientes líneas, nos gustaría explicar en más detalle los beneficios que este ICR puede brindar a los spas y centros de wellness en materia de gestión de rendimiento. Para ello, queremos seguir utilizando el documento de referencia Spa Revenue Management de Sheryl Kimes y Sonnee Singh. Demos un vistazo.

Why time matters

As we stated last week, the spa industry uses two main KPIs, amongst others, to implement revenue management: The Average Therapist Occupancy and the Average Treatment Room Occupancy. While looking at the spa’s capacity is an essential element of yield management, we strongly believe such an approach is incomplete if it does not bring into consideration the ‘time’ variable.

Time is an essential component of the way our industry works. In fact, customer demand changes by time of the year, week, day and time of the day. According to the Spa Revenue Management report “each spa’s managers must be able to forecast their operations time-related demand so they can make effective pricing and capacity-allocation decisions to manage the shoulder periods”.

How to calculate RevPATH

Today, spas can bring ‘time’ into revenue management using the so-called revenue per available treatment-hour (RevPATH). This KPI, “can be calculated by multiplying the treatment room occupancy by the average treatment-related expenditure per person or by dividing the revenue for the time period in question by the number of treatment-hours available during that interval.”

In practical terms, this means that a spa with a treatment room occupancy of 70% and an average-related expenditure of $200, has a RevPATH of $240 (70% x 200). Similarly, a twenty-room spa that makes $1600 on Fridays between 6:00 and 7:00 AM, has a RevPATH of $80 (1600 / [20 x 1]).

Different spas calculate their RevPATH according to their goals. While high-end spas may favor higher expenditure per guests, regular spas may prefer high volumes of business. The bottom line is that “the trade-off between occupancy and average expenditure is a strategic one, and one that must be carefully considered when positioning one’s spa”.

Building a strategy

Once spas and wellness centres have been able to understand their RevPATH patterns, it is time to use that information to build a solid strategy towards the future. Such a strategy, which needs to be designed around the spa’s structure and its core services, may include different kinds of actions aimed at increasing RevPATH.

For instance, “during the busy periods, the manager may want to consider requiring a credit card guarantee for reservations, reducing the amount of time between treatments, or offering premium services. During [their] slow periods, [they] may consider offering specially priced treatments for customers who are available on weekdays”.

In all this process, the manager also needs to keep an eye on the ‘fair’ reasons that are given to customers when different prices are applied to the same kinds of services. If the customer perceives an ‘unfair’ treatment, he/she will walk away from your business. Because of this, it is essential for the spa manager to develop logical conditions (rate fences) capable of explaining the price differential.

A solid implementation of those rate fences, which can be both physical (e.g. room size or location, treatment type, amenities) and intangible (e.g. affiliation, time of day or week, treatment duration), will have a significant impact on revenue management. This is why using discounting as the only option to deal with revenue management could be a dangerous strategy if it does not have the support of coherent and logical rate fences.

Considering all of the above, we agree with the Spa Revenue Management report on the importance of developing and implementing strategic differential pricing instead of making of it a tactical, sporadic approach. Likewise, we believe the long run success of revenue management depends on the spa’s ability to “market and manage every available moment of the spa as a distinctive product”. If we know how to take full advantage of RevPATH, we will certainly enhance our revenue management and overall performance.

Por qué el tiempo es importante

Tal y como lo explicamos la semana pasada, la industria del spa utiliza fundamentalmente, entre otros, dos ICRs para implementar la gestión de rendimiento: La Ocupación Media del Terapeuta y la Ocupación Media de la Sala de Tratamiento. Si bien una consideración sobre la capacidad del spa es un elemento esencial dentro de la gestión de rendimiento, creemos firmemente que este enfoque es incompleto si no incluye la variable ‘tiempo’.

El tiempo es un componente esencial dentro del modo en que nuestra industria funciona. De hecho, la demanda del cliente cambia de acuerdo al tiempo del año, de la semana, del día y de la hora del día. De acuerdo con el informe Spa Revenue Management “los gerentes de cada spa deben ser capaces de prever sus demandas de operaciones relacionadas con el tiempo para que puedan tomar decisiones efectivas de fijación de precios y asignación de capacidad que les permitan manejar los periodos neutrales”.

Cómo se calcula el RevPATH

En la actualidad, los spas pueden incorporar la variable ‘tiempo’ dentro de la gestión de rendimiento haciendo uso del denominado ingreso por hora de tratamiento disponible (RevPATH, del inglés revenue per available treatment-hour). Este ICR “puede ser calculado multiplicando la ocupación de las salas de tratamiento por el gasto promedio por cliente  relacionado con el tratamiento o a través de una división entre el ingreso del periodo en cuestión y el número de horas disponibles durenta dicho intervalo de tiempo”.

En términos prácticos, esto significa que un spa con una ocupación del 70% y un gasto promedio por cliente de $200, tiene un RevPATH de $ 240 (70% x 200). Del mismo modo, un spa con 20 salas que percibe $1600 los viernes entre 6:00 y 7:00 de la mañana, tiene un RevPATH de $ 80 (1600 / [20 x 1]).

Considerando su diversidad, los spas calculan su RevPATH de acuerdo con sus propios objetivos. Mientras que los spas de alto nivel favorecen un mayor gasto por cliente, los spas de nivel medio pueden preferir un mayor volumen de negocios. La espina dorsal de todo esto radica en que “el equilibrio entre la ocupación y el gasto promedio es de carácter estratégico, y siempre debe ser considerado con cuidado cuando se trata de posicionar el spa”.

Construyendo una estrategia

Una vez que los spas y centros de wellness han logrado entender los patrones de su RevPATH, inicia el momento de utilizar dicha información para construir una sólida estrategia hacia el futuro. Esta estrategia, que debe ser diseñada en torno a la estructura del spa y sus servicios básicos, puede incluir diferentes tipos de acciones destinadas a aumentar el RevPATH.

Por ejemplo, “durante los periodos de mucho trabajo, el gerente puede considerar diversas opciones como exigir tarjeta de crédito para realizar las reservas, reducir la cantidad de tiempo entre los tratamientos o implementar ofertas de servicios premium. Durante los periodos de bajo movimiento, puede considerar ofrecer tratamientos a precios especiales para aquellos clientes que están disponibles de lunes a viernes”.

En todo este proceso, el director también necesita brindar atención especial a la validez de las razones que se dan a los clientes cuando se aplican diferentes precios para el mismo tipo de servicios. Si el cliente percibe un tratamento ‘injusto’, él/ella se alejará de su negocio. Debido a esto, es esencial que el gestor del spa logre desarrollar condiciones lógicas (cercas tarifarias) capaces de explicar la diferencia de precio.

Una implementación sólida de las cercas tarifarias (rate fences), que pueden ser físicas (por ejemplo, el tamaño o la ubicación de la habitación, el tipo de tratamiento, servicios especiales) e intangibles (por ejemplo, la afiliación, la hora del día o de la semana, la duración del tratamiento), tendrá un impacto significativo en la gestión de rendimiento. Precisamente por ello, usar el descuento como única opción para manejar la gestión de rendimiento puede ser una estrategia peligrosa si no cuenta con el apoyo de cercas tarifarias coherentes y lógicas.

Teniendo en cuenta todo lo anterior, estamos de acuerdo con el informe Spa Revenue Management con respecto a la importancia que tiene una continua elaboración y aplicación estratégica de precios diferenciales diferente al uso táctico y esporádico que se hace de ello. Del mismo modo, creemos que el éxito a largo plazo de la gestión de rendimiento depende de la capacidad del spa de “comercializar y manejar cada momento disponible del spa como un producto único”. Si sabemos cómo sacar el máximo provecho del RevPATH, sin duda podremos mejorar nuestra gestión de ingresos y rendimiento general.

In previous posts, we have discussed the increasing interest of the spa and wellness industries to embrace new business opportunities. That move has been largely dictated by the desire of our industry to move away from the idea of luxury and exclusivity that has surrounded it from the very beginning.

Considering such a desire has been tightly related to profitability, especially after the financial crisis hit the world, one of the issues that has captured the attention of professionals in the field has been related to the ideal design of treatment rooms capable of delivering optimal revenue as well as customer satisfaction.

Recently, spabusiness.com published an article entitled Overbuilding, which shares some interesting insights on the different ways of conceiving treatment rooms. In the following lines, we will discuss some of the most effective ideas to deal with the size and numbers of treatment rooms.

En artículos anteriores hemos discutido el creciente interés de las industrias de spa y wellness de abrazar nuevas oportunidades de negocio. Dicho interés ha sido dictado en gran medida por el deseo de nuestra industria de alejarse de la idea de lujo y exclusividad que la ha rodeado desde el principio.

Teniendo en cuenta que dicho deseo ha estado estrechamente relacionado con la rentabilidad, sobre todo después de que la crisis financiera golpera al mundo, uno de los temas que ha capturado la atención de los profesionales en el campo se ha relacionado con el diseño ideal de salas de tratamiento capaces de ofrecer óptimos ingresos al igual que satisfacción del cliente.

Recientemente, spabusiness.com publicó un artículo titulado Overbuilding en el cual se comparten algunas ideas interesantes sobre las diferentes maneras de concebir salas de tratamiento. En los siguientes párrafos, discutiremos algunas de las ideas más efectivas para manejar el tamaño y el número de dichas salas.

The Old Way

The development of the spa industry was largely shaped around luxurious and opulent facilities. Pretty much, the prevailing idea was “the bigger the spa, the better.” Design prevailed over budget, and overbuilt facilities could not even cope with their operational costs.

According to Dan Shackleton-Jones, President/Partner at Niki Bryan Inc., one of the consequences of that way of thinking was the proliferation of “more overbuilt spas than effective builds” especially in those properties where there was a consolidated base of customers willing to pay for luxurious services.

With the arrival of the financial crisis, however, things changed dramatically. Spas and wellness centres were forced to reconsider everything they were doing. One of the first things that needed immediate attention was revenue management. It was from this moment that our industry started to question some of the prevailing design solutions that were adopted before the crisis. In particular, attention was given to the size and number of treatments rooms.

Some of the crucial questions the spa industry has been debating about treatment room design are exposed in the spabusiness.com article: “What’s the optimum size for a treatment room? What’s too big and what’s the smallest space operators can get away with? Is it possible to build a future-proof spa? Is there a quick-fix solution for existing facilities that were built too big?”

The Simple Answer

Different professionals in the spa industry have come with a pretty clear idea about what works and what does not. In terms of size, Simon Shepherdson, Managing Director at International Leisure Consultants, thinks “small (120sq ft) to medium (180sq ft) size treatment rooms are the most efficient.”

Similarly, Dan Shackleton-Jones says that “12 x 12 ft is ideal for profitability” thanks to a functional size that provides both the therapist and the customer with a comfortable experience. According to Shackleton-Jones, this kind of room pays for the operating costs while protecting the guest experience. Susan Harmsworth, Founder and CEO of ESPA International, considers “that a good size for a single treatment room for massage would be 14-16sq m.”

In terms of the number of treatment rooms to incorporate into a given structure, these professionals have also come up with different formulas. When deciding this, Andrew Gibson, Group Director of Spa of Mandarin Oriental, highlights the importance of considering various factors such as “the number of hotel bedrooms, urban versus resort location, average length of stay and leisure versus business guests.” Similarly, Dan Shackleton-Jones states that the number of treatment rooms depends on things like “guest occupancy, average length of stay, number of bedrooms and capture rate.”

A Comprehensive Approach

All the numbers that are mentioned above are the result of a large learning experience in the field, which includes the adoption of various successful strategies. The bottom line, however, is that there is no magic formula to use when deciding the size and number of the treatment rooms.

Nonetheless, there is a good set of practices to follow when designing a spa or wellness centre. Simon Shepherdson embraces flexibility, stating “new spas now fit the size of the property being developed.” Likewise, he thinks it is important to make a difference between spa and wellness facilities in hotels and resorts.

Andrew Gibson highlights the importance of having a treatment menu in place before getting into the design of the treatment room. Susan Harmsworth reinforces this idea saying that “it is really important to design a spa with the treatment menu in mind at start but you do also need to think about the availability of practitioners.”

Gibson also talks about the important principle of matching the treatment room with the concept that defines your spa. In other words, a successful strategy will probably be flexible and comprehensive enough in order to deliver the best results.

The Value of The Customer’s Experience

As we have seen before, the size and number of treatment rooms is effectively implemented when there is a flexible and comprehensive approach in place. However, the treatment room is going to provide you with the most value when you have designed one capable of giving your customer a unique experience.

That said, we can go back to our initial question: Is it the time to downsize projects? Considering the way the spa industry is moving and the financial constraints of the competitive world we live in, the answer to that question is yes. However, that answer is not merely about reducing the size of projects but rather about incorporating a comprehensive and flexible approach where profitability and the costumer’s experience are balanced in an optimum way. If you are struggling with these issues, at Spa Balance, we would be happy to guide you in the right direction.

La Antigua Escuela

El desarrollo de la industria del spa se formó en gran medida alrededor de instalaciones de lujo y opulencia. Básicamente la idea que predominaba era aquella en donde “entre más grande fuera el spa, mejor era”. El diseño prevaleció por encima del presupuesto y por ende las instalaciones sobreconstruídas ni siquiera podían hacer frente a sus costos de operación.

De acuerdo a Dan Shackleton-Jones, Presidente y Socio de Niki Bryan Inc., una de las consecuencias de dicho modo de pensar fue la proliferación de “más spas sobreconstruídos que instalaciones efectivas” especialmente en aquellas propiedades en donde había una base consolidada de clientes dispuestos a pagar por servicios de lujo.

Con la llegada de la crisis financiera, sin embargo, las cosas cambiaron drásticamente. Spas y centros de wellness se vieron obligados a reconsiderar todo lo que estaban haciendo. Una de las primeras cosas que necesitó atención inmediata fue la gestión de ingresos. Precisamente fue a partir de este momento que nuestra industria comenzó a cuestionar algunas de las soluciones de diseño que se adoptaban prevalentemente antes de la crisis. En particular, se prestó atención al tamaño y número de las salas de tratamiento.

Algunas de las preguntas cruciales que la industria del spa ha venido debatiendo sobre el diseño de salas de tratamientos son expuestas en el artículo de spabusiness.com: “¿Cuál es el tamaño óptimo para una sala de tratamiento?, ¿Qué es demasiado grande y cuál es el espacio más pequeño que pueden manejar los profesionales del sector?, ¿Es posible la construcción de un spa adaptable a condiciones del futuro?, ¿Existe una solución rápida para aquellas instalaciones que fueron construídas demasiado grandes?”.

La Respuesta Simple

Diferentes profesionales de la industria del spa han elaborado una idea bastante clara sobre aquello que funciona y aquello que no. En términos de tamaño, Simón Shepherdson, Director General de International Leisure Consultants, considera que “las salas de tratamiento pequeñas (120 pies cuadrados) y medianas (180 pies cuadrados) son las más eficientes”.

Del mismo modo, Dan Shackleton-Jones dice que las salas de “12 x 12 pies son ideales para la rentabilidad” gracias a un tamaño funcional que ofrece al terapeuta y al cliente una experiencia cómoda. Según Shackleton-Jones, este tipo de sala paga por los gastos de funcionamiento protejiendo a su vez la experiencia del cliente. Susan Harmsworth, Fundadora y CEO de ESPA International, considera que “un buen tamaño para una sala individual de masajes debería estar entre 14 y 16 metros cuadrados”.

En cuanto al número de salas de tratamiento para incorporar dentro de una estructura, estos profesionales también han elaborado diferentes fórmulas. Al momento de decidir esto, Andrew Gibson, Director de Spas del Grupo de Mandarin Oriental, pone de relieve la importancia de considerar varios factores como “el número de habitaciones del hotel, consideraciones sobre la ubicación (urbana vs. resort) duración media de estancia y entendimiento del tipo de cliente (ocio vs. negocio)”. Del mismo modo, Dan Shackleton-Jones afirma que el número de salas de tratamiento depende de cosas como “el porcentaje de ocupación de los clientes, la estancia media, el número de habitaciones y el índice de captación”.

Un Enfoque Integral

Todos los números que hemos mencionado antes son el resultado de una experiencia de aprendizaje importante dentro del campo que incluye la adopción de diferentes estrategias exitosas. El punto principal, sin embargo, es que no existe una fórmula mágica para determinar el tamaño y el número de las salas de tratamiento.

Sin embargo, hay un buen conjunto de prácticas a seguir dentro del diseño de un spa o centro de wellness. Simon Shepherdson abraza la flexibilidad diciendo que “ahora los spas nuevos se ajustan al tamaño de la propiedad en que vienen desarrollados”. Asimismo, el cree que es importante hacer una distinción entre instalaciones de spa y wellness ubicadas en hoteles y aquellas ubicadas en resorts.

Andrew Gibson resalta la importancia de tener una carta de tratamientos en pie antes de comenzar con el diseño de la sala de tratamiento. Susan Harmsworth refuerza esta idea diciendo que “es muy importante tener en cuenta la carta de tratamientos al momento de diseñar un spa. Sin embargo, también se debe considerar la disponibilidad de profesionales que existe”.

Igualmente Gibson habla sobre el importante principio de hacer coincidir la sala de tratamiento con el concepto que define su spa. En otras palabras, una estrategia exitosa probablemente será suficientemente flexible y amplia para poder brindar los mejores resultados.

El Valor de la Experiencia del Cliente

Como hemos visto antes, el tamaño y el número de las salas de tratamiento se implementa de manera efectiva cuando hay un enfoque flexible e integral en pie. Sin embargo, la sala de tratamiento le brindará su mayor valor cuando usted haya diseñado una capaz de otorgar a sus clientes una experiencia única.

diDicho esto, podemos volver a nuestra pregunta inicial: ¿Es hora de reducir el tamaño de los proyectos? Teniendo en cuenta la forma en que la industria del spa se está moviendo y las limitaciones financieras del competitivo mundo en el cual vivimos, la respuesta a esta pregunta es sí. Sin embargo, esta respuesta no debe enfocarse en una simple de reducción del proyecto sino sobre todo en la incorporación de un enfoque integral y flexible en donde se logre establecer un equilibrio óptimo entre la rentabilidad y la experiencia del cliente. Si usted actualmente tiene problemas con este tipo de asuntos, en Spa Balance estaremos encantados de guiarlo en la dirección correcta.