In terms of revenue management, the spa industry has learned lots from the standards that the hotel industry has been using to measure performance. In fact, it was from the hotel industry’s REVPAR (revenue per available room) that we delved into the time element of our operations and adopted REVPATH (revenue per available treatment hour) as one of the most important key performance indicators (KPIs) in our field.

Con respecto a la gestión de rendimiento, es mucho lo que la industria del spa ha aprendido de los estándares que la industria hotelera ha estado usando para medir el rendimiento. De hecho, fue a partir del REVPAR (del inglés revenue per available treatment room – ingreso por habitación disponible) de la industria hotelera que comenzamos a utilizar la variable tiempo en nuestras operaciones y terminamos por adoptar el REVPATH (del inglés revenue per available treatment hour – ingreso por hora de tratamiento disponible) como uno de los indicadores clave de rendimiento (KPI) más importantes en nuestra campo.

The pitfalls…

Recently, however, the hotel industry has been questioning some of the restrictions posed by REVPAR. For example, this KPI only talks about room revenue without considering the income generated by other revenue departments such as Food & Beverage and Spa. The same problem has been duplicated in the spa industry with REVPATH, which uses a formula that is almost exclusively concerned with the revenue generated by treatment rooms and that leaves out other important sources of income, such as membership and retail revenue.

The possible solution…

To deal with this pitfall, the hotel industry has now introduced the interesting concept of GOP PAR (gross operating profit per available room), which offers a good indication of the overall profit generated by the hotel property. By moving beyond the income generated by only room revenue, this KPI offers a more comprehensive approach that takes into consideration management control and efficiency.

What should we do?

We now ask ourselves whether the spa industry, and its REVPATH, faces the same restrictions whilst measuring the true performance of our spas as hotels do with REVPAR. Perhaps introducing GOP PATH (gross operating profit per available treatment hour) will give a real picture of what our spa businesses are really worth?

We would love to hear what other industry professionals think about introducing GOP PATH as new KPI for our industry. Email us at info@spa-balance.com and let’s continue the discussion!

For more information on this subject, please read the following article: GOP PAR, A Derivative of REVPAR!

El problema…

Recientemente, sin embargo, la industria hotelera ha estado cuestionando algunas de las restricciones que plantea el REVPAR. Por ejemplo, este KPI sólo habla de ingresos por habitación, sin tener en cuenta los ingresos generados por otros departamentos como los de  Alimentos & Bebidas y Spa. El mismo problema se ha duplicado en la industria del spa con el REVPATH que utiliza una fórmula que es casi exclusivamente enfocada en los ingresos generados por salas de tratamiento dejando de lado otras importantes fuentes de ingresos, como las membresías y los ingresos al por menor.

La posible solución…

Para hacer frente a este escollo, la industria hotelera ha introducido el interesante concepto de GOP PAR (del inglés gross operating profit per available room – ingreso operativo bruto por habitación disponible) que ofrece una buena indicación sobre la ganancia global generada por el hotel. Debido a que va más allá de las ganacias generadas por los ingresos de las habitaciones, este KPI ofrece un enfoque más integral que toma en consideración el control de la gestión y la eficiencia.

¿Que hacemos?

Es por ello que ahora nos preguntamos si la industria del spa, y su REVPATH, enfrenta las mismas restricciones cuando mide el rendimiento de nuestros spas tal y como sucede con los hoteles y su REVPAR. Tal vez, ¿Sería posible ofecer una idea real de cuánto verdaderamente valen nuestros negocios de spa con la introducción del GOP PATH (del inglés gross operating profit per available treatment hour – ingreso operativo bruto por hora de tratamiento disponible)?

Nos encantaría escuchar lo que otros profesionales de la industria piensan sobre la adopción del GOP PATH como un nuevo KPI para nuestra industria. Envíenos un correo electrónico a info@spa-balance.com y ¡Continuemos la discusión!

Para más información sobre este tema, lea el siguiente artículo: GOP PAR. A Derivative of REVPAR!

In previous posts, we have discussed the importance of adopting effective yield management within the spa and wellness industries. There is little doubt that this is a crucial issue especially with the worldwide revenue our industry generates each year (over US$70 billion) and the ongoing challenges and opportunities we face.

Our previous discussions covered different matters including revenue management for hotel spas, pricing strategies and new models of yield management based on lessons from the hotel sector. In the following post, we would like to focus on what spas are doing to ‘yield manage’ and the key performance indicators (KPIs) they are using. Moreover, we would like to highlight the importance of embracing a more integrated approach for dealing with revenue management.

In order to do this, we will bring into this discussion some of the insights provided by the Spa Revenue Management report elaborated by Kimes, Sheryl E. Singh and Sonee. Let’s have a look.

En artículos anteriores, hemos hablado de la importancia de adoptar una gestión de rendimiento eficaz dentro de las industrias de spa y wellness. No hay duda que este es un tema crucial sobre todo si tomamos en cuenta los ingresos anuales que genera la industria del spa a nivel mundial (algo más de US$70 mil millones) y los retos y oportunidades que tenemos por delante.

Nuestras discusiones previas han cubierto temas diferentes que incluyen la gestión de rendimiento de spas de hoteles, estrategias de precios y nuevos modelos de gestión basados en lecciones del sector hotelero. En el siguiente artículo, nos gustaría centrarnos en lo que están haciendo los spas a nivel de gestión de rendimiento y los indicadores clave de rendimento (KPIs, por sus siglas en inglés) que están utilizando. Sobre todo, nos gustaría resaltar la importancia de adoptar un enfoque más integral dentro de dicha gestión.

Con el fin de hacer esto, compartiremos algunas de las ideas elaboradas por Kimes, Sheryl E. Singh y Sonee en el informe Spa Revenue Management. Miremos esto más de cerca.

The present of yield management

Today, the spa industry is in its developmental stages, which means our field is still looking for a set of global standards regarding every single aspect of our business. That, of course, also affects yield management.

According to the classic definition provided by the Spa Revenue Management report, “revenue management is the practice of allocating the right space to the right customer at the right price at the right time so as to maximize revenue or contribution margin.”

That said, most spas treat revenue management today as something that is exclusively aimed at setting prices according to specific demands. This not only explains the popularity of discounting among spa managers but also reinforces the role played by the Average Therapist Occupancy and the Average Treatment Room Occupancy as the main KPIs our industry uses when dealing with revenue management.

Although useful, this approach is limited in several aspects. First of all, most spas think the best way to optimise revenue is by filling treatment rooms. Second, operations are evaluated according to the volume of sales, which is a big mistake similar to “hotels’ measuring effectiveness by recording occupancy without paying attention to average rate.” Third, this approach leaves spas with an inaccurate idea of their revenue-production performance.

An integrated approach

Our industry has certainly acquired a good level of awareness regarding the importance of yield management. However, our field needs to improve revenue management by adopting a more integrated approach to it.

First of all, we need to set standards regarding what we consider ‘right’ in terms of treatment, customers, price and time. By doing this, we will be able to achieve “the most revenue possible for the spa while at the same time delivering the greatest value of utility to the customer.” It is essential that we put more emphasis on the perceived value that the customer receives from our services.

Similarly, it is crucial that we bring into revenue management the ‘time’ variable. The lack of this variable is exactly what prevents spas from getting a good idea of their revenue-production performance. This is why the Spa Revenue Management report suggests the adoption of the more effective KPI revenue per available treatment-hour (RevPath).

Revenue management can be significantly improved with this KPI thanks to its capacity to combine “information from the average customer expenditure and treatment room use (or occupancy) to provide a measure of the flow of revenue through the system and to indicate how effectively a spa is using its productive capacity.”

Besides adopting RevPath, an integrated approach on revenue management will also put emphasis on the treatment menu so the spa can better identify the weaknesses and strengths of it. We firmly believe this integrated approach is essential if we are serious about yield management. An important part of our profit depends on it.

El presente de la gestión de rendimiento

La industria del spa se encuentra hoy en día en una etapa de desarrollo a través de la cual continúa buscando un conjunto de estándares globales en todos los aspectos de nuestro negocio. Esto, por supuesto, también afecta la gestión de rendimiento.

De acuerdo con la definición clásica aportada por el informe Spa Revenue Management, “la gestión de rendimiento es la práctica de asignar el espacio adecuado al cliente adecuado al precio adecuado en el momento adecuado con el fin de maximizar los ingresos o el margen de contribución.”

Sin embargo, la mayoría de los spas de hoy utilizan la gestión de rendimiento como algo que va dirigido primordialmente a fijar precios de acuerdo con demandas específicas. Esto no sólo explica la popularidad que tienen las políticas de descuento entre los gerentes de spa, sino que también refuerza el papel que juegan la Ocupación Media del Terapeuta y la Ocupación Media de la Sala de Tratamiento como las principales KPIs que nuestra industria utiliza en materia de gestión de rendimiento.

A pesar de su utilidad, este enfoque es limitado en varios aspectos. En primer lugar, la mayoría de los spas piensa que la mejor forma de optimizar ingresos es llenando salas de tratamiento. En segundo lugar, las operaciones se evalúan de acuerdo con el volumen de ventas, lo cual es un error grande parecido al de aquellos “hoteles que miden su efectividad con un registro de ocupación de habitaciones que no incluye la tarifa promedio de estas”. En tercer lugar, este enfoque deja a los spas con una idea inexacta de su rendimiento producción-ingresos.

Un enfoque integral

Sin duda, nuestra industria ha adquirido un buen nivel de conciencia sobre la importancia que tiene la gestión del rendimiento. Sin embargo, nuestro sector tiene que mejorar dicha gestión a través de la adopción de un enfoque mucho más integral.

En primer lugar, tenemos que establecer normas con respecto a lo que consideramos ‘adecuado’ en términos de tratamiento, clientes, precio y tiempo. Hacieno esto, seremos capaces de alcanzar “los mayores ingresos posibles para el spa y, al mismo tiempo, ofrecer el mayor valor o utilidad para el cliente”. Es esencial que pogamos más énfasis en el valor percibido por el cliente cuando recibe nuestros servicios.

Del mismo modo, es fundamental que incorporemos a la gestión de rendimiento la variable “tiempo”. La falta de dicha variable es exactamente lo que impide que los spas logren tener una buena idea de su rendimiento de producción-ingresos. Por ello, el informe Spa Revenue Management sugiere la adopción de un ICR más eficaz: El ingreso por hora de tratamiento disponible (RevPath, del inglés revenue per available tretament-hour).

La gestión de rendimiento se puede mejorar significativamente con este ICR gracias a su capacidad de combinar “información sobre el gasto promedio del cliente con el uso (ocupación) de la sala de tratamiento lo cual brinda una medida del flujo de ingresos a través del sistema y una idea clara de la eficiencia con la cual el spa está utilizando su capacidad productiva”.

Además de adoptar el RevPath, un enfoque integral en la gestión de rendimiento también pondrá énfasis en la carta de tratamientos dándole al spa la oportunidad de identificar mejor las debilidades y fortalezas de la misma. Creemos firmemente que adoptar este enfoque integral sea esencial si queremos tomar en serio la gestión de rendimiento. Una parte importante de nuestra ganancia depende de ello. La próxima semana miraremos más de cerca los beneficios que podemos obtener si aplicamos el RevPath dentro de nuestras estrategias de gestión de rendimiento.