We are happy to kick off a new series of eight articles featuring tips and recommendations dealing with the process of opening a new spa from start to finish. During the next two months, we will be covering the most important aspects of conceiving and implementing a spa.

This week, we would like to discuss the first step you need to take when opening your spa: defining the concept and studying the feasibility of your new business. This post will provide you with a good understanding of the foundations you need to build for your spa.

Estamos encantados en lanzar una nueva serie de ocho artículos llenos de consejos y recomendaciones relacionados con el proceso de abrir un nuevo spa de principio a fin. Durante los próximos dos meses, estaremos cubriendo los aspectos más importantes de la concepción e implementación de un spa.

Esta semana, nos gustaría discutir las principales consideraciones que usted debe tener en cuenta cuando se define y se mide el concepto y viabilidad de su nuevo negocio. Este artículo le dará una buena comprensión de los fundamentos que necesita sentar para su spa.

Back to basics: Business plan and key questions

Every successful spa has been designed with a solid concept behind. In order to develop such a concept, you need to implement a business plan and answer some essential questions about the core activities of your future spa.

As far as the business plan goes, you do not need to spend months and months writing a long and complex document. Your business plan needs to be a basic guide aimed at helping you to map out your operational and financial objectives and how you will achieve them. You also need to answer some important questions about your spa’s target audience and the services you will be offering. Some of these questions include the following:

• What type of spa are you going to open? A destination spa, an urban spa, a medispa, etc.?
• Who will your target audience be? What kind of customers will you target? What are their buying habits?
• What types of services will you offer? Which of your customer segments will buy which of your services? What kinds of treatments do you think you will sell the most of?

Carrying out a SWOT analysis will give you a clear idea about the strengths, weaknesses, opportunities and threats surrounding your new business. This will then allow you to further define the concept of your spa.

Market trends and PEST analysis

After writing your business plan and answering key questions about your business, it is time for you to analyse the market and the environment where your new spa will be operating. The first thing you need to do in this phase consists in answering the following questions:

• Who are your competitors?
• How is the market evolving in your location?
• What are the market trends? What are the consumer trends?

It is important to know your competitors well. We advise you to conduct detailed studies about your competitors so you can identify their SWOTS (strengths, weaknesses, opportunities and threats). If possible, try out their treatments and analyse your experience from the customer’s point of view and not yours as that will be naturally overly, and maybe unreasonably, critical. Keep in mind their operational challenges in terms of quality of service and treatment as that is something that will also affect you.

Apart from these market considerations, you should also carry out a complete PEST analysis that gives you a good picture of the political, economical, social and technological factors surrounding your spa. It is important to understand how these factors will impact your spa in the future.

Setting yourself apart

Now that you are clear about what you want to do with your spa and the environment that surrounds it, you need to provide your future business with a Unique Selling Point (USP). In other words, you need to set your spa apart from the competition and answer the following questions: What will make you different from your competitors? Why customers should favour your spa over your competitors?

While answering these questions, it is important to remember that you will need to think about the perceived value of your treatments and service offering over that of your competitors from your customer’s point of view, and not from your point of view.

Numbers and pricing strategy

Whether we like it or not, we all know the success of every single business depends on its numbers. It is crucial to be in control of all the economic and financial variables related to your business.

It would be good, for example, to get involved with the process of writing the profit and loss account. Likewise, you need to brainstorm about worst and best case scenarios for your business while answering the following questions: Does your business make sense? Will it give you the return on investment you are looking for?

Once you get a sense of the numbers and financial feasibility behind your future spa, you need to work on a coherent pricing strategy that brings together all the variables affecting your potential income. In order to do that, it is essential that you answer the following questions about your business:

• Based on the type of spa you would like to have, what will your average treatment price be?
• What will your average treatment time be?
• What kinds of services will you be able to sell as add-ons? What kinds of facilities would you be able to add as add-ons?
• Will you offer memberships?
• What price is fair for your customers?

In a nutshell

f you are looking to open a spa from scratch, the first step is to put on paper your idea. Do your homework – understand your competitor set and your target audience and know your market inside out. Then, work on your numbers to ensure that your spa concept makes business sense.

Next week, we will discuss the spatial distribution and client flow that you need to consider for your new spa.

Plan de negocios y preguntas clave

Todos los spas de éxito han sido diseñados con un concepto sólido detrás. Para desarrollar dicho concepto, usted necesita implementar un plan de negocios y responder algunas preguntas esenciales sobre las actividades centrales de su futuro spa.

Con respecto al plan de negocios, usted no necesita pasar meses y meses escribiendo un documento largo y complejo. Su plan de negocios debe ser una guía básica encaminada a ayudarle a trazar sus objetivos operativos y financieros, y la manera de conseguirlos. Tenga en cuenta que tener un plan es importante y que tendrá más probabilidades de lograr sus objetivos si usted tiene un plan detallado en pie.

Al lado de su plan de negocios, usted también necesita responder algunas preguntas importantes acerca de la naturaleza, público objetivo y servicios relacionados con su spa. Algunas de estas preguntas son las siguientes:

• ¿Qué tipo de spa piensa abrir? ¿Un spa de destino, un spa urbano, un medispa, etc?
• ¿Quién será su público objetivo? ¿Hacia qué tipo de clientes se va a dirigir? ¿Cuáles son los hábitos de consumo de dichos clientes?
• ¿Qué tipo de servicios va a ofrecer? ¿Qué tipo de servicios comprará cada uno de sus segmentos de clientes? ¿Qué tipos de tratamientos cree que van a ser los más vendidos?

Para definir mejor el concepto de su negocio, usted debe realizar un análisis DAFO capaz de darle una idea clara acerca de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas que rodean su nuevo negocio.

Tendencias del mercado y análisis PEST

Después de escribir su plan de negocios y responder las preguntas clave acerca de su negocio, es tiempo de que usted analice el mercado y el entorno en el que su nuevo spa estará operando. La primera cosa que hay que hacer en esta fase consiste en responder las siguientes preguntas:

• ¿Quiénes son sus competidores?
• ¿Cómo está evolucionando el mercado en su localidad?
• ¿Cuáles son las tendencias del mercado? ¿Cuáles son las tendencias de los consumidores?

En términos de sus competidores, usted debe tratar de conocerlos bien. Le recomendamos que lleve a cabo estudios detallados sobre sus competidores para que pueda identificar sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. Del mismo modo, creemos que es importante que usted pruebe los tratamientos de sus competidores desde el punto de vista del cliente y no desde el suyo ya que esto sería, naturalmente, excesivo y desproporcionado a nivel crítico. Tenga en cuenta los retos operativos de sus competidores en términos de la calidad de los servicios y tratamientos ya que esto será algo que también lo afectará.

Aparte de estas consideraciones de mercado, usted también debería llevar a cabo un análisis PEST que le brinde una buena visión de los factores políticos, económicos, sociales y tecnológicos que rodean su spa. Haciendo esto, usted podrá ser capaz de medir el impacto que estos factores tendrán en el futuro de su spa.

Diferenciando su spa

Ahora que tiene claro lo que quiere hacer con su spa y el medio ambiente que lo circunda, es necesario dar a su futuro negocio un argumento único de venta (USP, por sus siglas en inglés). En otras palabras, es necesario diferenciar su spa de la competencia y responder a las siguientes preguntas: ¿Qué hará diferente de sus competidores? ¿Por qué los consumidores deberían favorecer su spa por encima de los de sus competidores?

A medida que vaya respondiendo estas preguntas, es importante que recuerde que debe pensar en el valor percibido de sus tratamientos y servicios en relación con sus competidores desde el punto de vista de su cliente y no desde su propio punto de vista.

Los números y la estrategia de precios

Nos guste o no, todos sabemos que el éxito de cada negocio depende de sus números. Debido a esto, es importante que usted tenga el control de todas las variables económicas y financieras relacionadas con su negocio.

Sería bueno, por ejemplo, participar en el proceso de elaboración de la cuenta de resultados. Del mismo modo, necesita discutir ideas sobre los mejores y peores escenarios de su negocio respondiendo a las siguientes preguntas: ¿Tiene sentido su negocio? ¿Le podrá dar la rentabilidad que está buscando?

Una vez que usted logre adquirir un sentido sobre los números y viabilidad financiera detrás de su futuro spa, es necesario que trabaje en una estrategia de precios coherente que tome en consideración todas las variables que puedan afectar sus ingresos potenciales. Con el fin de hacer esto, es fundamental que responda las siguientes preguntas sobre su negocio:

• Considerando el tipo de spa que le gustaría tener, ¿Cuál será el precio promedio por tratamiento?
• ¿Cuál será el tiempo promedio por tratamiento?
• ¿Qué tipo de servicios espera vender como complementarios? ¿Qué tipo de instalaciones podrá añadir como complementarios?
• ¿Piensa ofrecer membresías?
• ¿Cuál es el precio justo para sus clientes?

Resumiendo…

Después de responder a estas preguntas, usted debería estar listo para pasar a la siguiente etapa del proceso. Antes de ello, sin embargo, es aconsejable ver cómo ha respondido a las preguntas básicas sobre su spa, qué tan sólido es su plan de negocios, cuál es la naturaleza de la competencia y el entorno, y cuáles son las implicaciones financieras y económicas del futuro spa. La semana que viene, discutiremos la distribución espacial y el flujo de clientes que debe tener en cuenta su nuevo spa.

Understanding how to create and implement a coherent spa pricing strategy is essential for maximising yield.

There is no doubt that implementing a coherent pricing policy is one of the key factors for ensuring optimum revenues and higher profits.  But what constitutes a ‘coherent pricing policy’?  What are the important variables that need to be considered in order to maximise yields?  It is not uncommon for spa operators to consider their cost base (mainly cost of labour and product) and add on a profit margin of what they find a ‘reasonable percentage’, especially when entering into new markets with limited competition.  However, there are a number of other important variables that must be considered in order to maximise yields, such as:

Entender cómo crear e implementar una estrategia de precios coherente es esencial para optimizar la gestión de rendimiento de un Spa. Para ello hay que tener en cuenta desde los paquetes de tratamiento que se ofrecen hasta el tipo de centro y su ubicación, los clientes que lo frecuentan y la situación del mercado y competencia.

No cabe duda de que implementar una coherente estrategia de precio es uno de los factores claves para asegurar ingresos óptimos y mayores beneficios operativos. ¿Pero qué constituye una coherente estrategia de precios? ¿Cúales son las variables importantes que se necesita tener en cuenta para maximizar rendimiento? No es poco común para los operadores de Spa considerar su base de costes (principalmente costes del personal y de los productos) y, a posteriori, añadir un margen de beneficio que cree un ‘porcentaje razonable’, especialmente al entrar en nuevos mercados con poca competición. No obstante, hay una amplia gama de otras variables importantes que se debe tener en cuenta para maximizar el rendimiento:

• Type of spa: are you a day spa or a spa within a leisure resort?  Are you a luxury five star spa or are you a four-star or more economic spa?  Day spas will need to be more price competitive and price sensitive as consumers here expect more ‘value for money’, whereas spas within luxury five star hotels will have a higher margin to play with as their consumers are more predisposed to spend money on pampering themselves and trying out new spa experiences.  The price point, therefore, for a day spa will vary considerably to that of a spa within a luxurious leisure resort or a spa within a four star hotel.

• Target market: what type of spa-goer is your target market (periphery, mid-level or core-level)?  Depending on your target market and type of consumer, your treatment menu offering will differ.  A more periphery consumer will dictate more of the ‘bread and butter’ treatments like massage, whereas a more assiduous spa-goer will demand more relaxing facilities, such as hydrotherapy pools, steam rooms, saunas and private relaxation areas.   Less labour and product intensive treatments will obviously call for higher profit margins, though the price point will be slightly lower.

• Type and duration of treatments: Treatments with lower labour and product costs will yield higher profit margins, than for example authentic signature treatments.  However, the spa operator should also consider the duration their therapist and treatment room are occupied.  The most common treatment on your menu will tend to be massages, where though the product cost is relatively low, your therapist and treatment room are booked for the entire duration of the treatment.  Hence, time needs to be considered as an important factor for yield maximisation, and that is why some five star spas are adopting a pricing strategy that sell spa experiences as a measure of units of time, instead of type of treatment.  This in turn allows operators to maximise treatment room and therapist occupancy whilst giving the guest a more personalised treatment.

• Extra services or facilities that can be added-on to enhance the spa experience offered: Does your spa offer private relaxation areas, steam rooms and saunas, welcome and farewell rituals, unique giveaways for special occasions like birthdays, wedding anniversaries etc? If your spa does offer these little extras then you can justify setting higher prices for your treatments as you are selling more of an experience than a mere treatment.  The extra personalised approach, though adding to your cost base, justifies the higher treatment price.  However here the balancing act would be the cost of the ‘extras’, the personnel required to ensure the personalised and memorable guest experience versus the reasonable treatment price that can be set and what consumers will perceive as good value for their money.  Note: most spas now do offer these rituals and if one goes to a five star spa they now expect these gestures as part of their experience.

• Geographic location of the spa: Business and operational costs vary according to market conditions and economic factors across different regions.  Labour costs, one of the most significant costs in a spa, are far higher in Asia than for instance in the Middle East or Europe.  This increase in cost will therefore have an impact on treatment costs leading to higher treatment prices in regions where labour costs are higher.

• The average market rate: If you are a spa operator in a location with a high supply of spas, catering for both local and foreign tourist clientele, you will need to take into account the average market rate.  Your clients will compare price and quality with other spas.  In this case it will be seen that spa operators keep within a 10 – 15% price range from their competitors in order to maintain a competitive position within the market.

• Your consumers´ acceptable perceived ‘value for money’:Your consumers’ spending pattern will be very important at the moment of setting prices. At what range of the spending spectrum are your consumers?  The more spa savvy consumers are getting and the more competition that is out there, the more demanding is today´s spa-goer.  They already have preset expectations of what to experience and at what price.  For instance, a consumer travelling to Asia from the US or UK will be less willing to pay the same price for a massage than in a day spa in their home country primarily due to the fact that consumers already have a preconceived expectation that services cost less in Asia than lets say Europe.

These are just a few of the additional factors that need to be considered before pricing your treatments and services.  As the spa industry matures and spas better understand the idea of yield maximisation, we will see more advanced revenue management schemes being adopted where perhaps peak and off-peak rates, such as those in the hotel and airline sectors, will be considered.

• El tipo de Spa: ¿es un Spa urbano o un Spa dentro de un hotel vacacional? ¿Es de lujo o se encuentra en un hotel de cuatro estrellas o más económico? Los Spas urbanos son más competitivos y sensibles en relación con el precio porque sus consumidores esperan más valor por el dinero gastado, mientras que los Spas dentro de hoteles de gran lujo disfruturán de un margen más grande, ya que sus consumidores están más predispuestos a gastar dinero para mimarse y probar nuevas experiencias de Spa. Por lo tanto, el ‘price point’ para un Spa urbano variará considerablemente respecto al de un Spa dentro de un hotel vacacional de lujo o de un hotel de cuatro estrellas.

• El mercado objetivo: dependiendo del mercado objetivo y del tipo de consumidor, la oferta de tratamientos y servicios variará de un Spa a otro. Un cliente-Spa periférico dictará los tratamientos ‘básicos’, como masajes, mientras que un cliente-Spa asiduo exigirá instalaciones relajantes, como piscinas de hidromasaje, baños de vapor, saunas y zonas privadas de relax. Los tratamientos que requieren menos personal y productos repercutirán en márgenes más altos, aunque el ‘price point’ será menor.

• El tipo y la duración de los tratamientos: los tratamientos con costes menores de personal y productos ofrecerán márgenes más elevados que, por ejemplo, auténticos tratamientos ‘signature’. No obstante, el operador de Spa debe tener en cuenta el tiempo total en que su terapeuta y la cabina de tratamiento estarán ocupados. El tratamiento más popular en el menú suele ser el masaje, en el cual aunque el coste de producto es relativamente bajo, el especialista y la cabina están reservados durante toda la sesión. Por lo tanto, es necesario tener en cuenta el tiempo como factor importante en la gestión de rendimiento. Es por eso que algunos Spas de lujo están adoptando una estrategia de precio que vende experiencias de Spa como una medida de unidades de tiempo en vez de tipo de tratamiento.  Por consiguente, eso permite a los operadores maximizar la productividad de la cabina de tratamiento y la del terapeuta a la vez que dan al cliente un tratamiento más personalizado.

• Servicios extras (add-ons) que se pueden añadir para aumentar la experiencia de Spa: ¿Su Spa ofrece zonas privadas de relax, baños de vapor y saunas, rituales de bienvenida y despedida, regalos únicos para ocasiones especiales como cumpleaños o aniversarios de boda? Si entre los servicios se encuentran estos pequeños extras, se puede justificar marcar los precios altos, ya que su Spa vende una experiencia más que un mero tratamiento. Es decir, que el enfoque personalizado, aunque aumenta su base de costes, justifica el precio. Sin embargo, el acto de equilibrio residiría en los costes de los extras y el personal necesitado para asegurar la experiencia personalizada e inolvidable del cleinte, frente al precio razonable de tratamiento que se puede marcar y que el cliente percibe como una buena relación calidad-precio.

• La ubicación geográfica del Spa: los costes operacionales varían según las condiciones del mercado y los factores económicos de cada región. Los costes de personal, uno de los más significativos en un Spa, son mucho más altos en Europa o en el Oriente Medio que, por ejemplo, en Asia. Este aumento tiene un impacto en los costes de tratamientos que repercutirá en los precios de los más caros en regiones en las que los gastos de personal son altos.

• El precio medio del mercado: si hablamos de un Spa ubicado en una zona en la que hay una alta oferta de Spas, que sirvan tanto a la clientela local como extranjera, éste deberá tener en cuenta el precio medio del mercado ya que sus clientes van a comparar el precio y la calidad con otros Spas. En este caso, los Spas no alteran más de un 10 o 15% los precios respecto a la competencia para mantener una posición competitiva dentro del mercado.

• La relación calidad-precio precibida por los clientes: el tipo de consumidor que un Spa tiene como cliente es muy importante a la hora de marcar precios. Cada día los clientes son más expertos en todo lo relacionado con los Spas y, por lo tanto, el grado de exigencia es más alto, porque aparecen con expectativas previas en relación con la experiencia y el precio.  Por ejemplo, un consumidor que viaja a Asia desde Europa o los Estados Unidos estará menos dispuesto a pagar el mismo precio por un masaje que en un Spa de su país de origen por el hecho de que ya tiene una expectativa preconcebida de que los servicios cuestan menos en Asia que, por ejemplo, en Europa.

Estos son sólo algunos de los factores adicionales que deben tenerse en cuenta antes de marcar precios a los tratamientos y servicios. Según vaya madurando el sector y los spas vayan entendiendo el concepto de la gestión de rendimiento, veremos cómo se adpotan nuevos sistemas de optimización de ingresos más avanzados dónde se apliquen precios distintos según, por ejemplo, la franja horaria, como ocurre hoy en día en los sectores hotelero y de aerolíneas.

This week, we are talking about pricing. Because of the significant weight that pricing has in the overall performance of a company, we believe this is an important issue the spa industry needs to get better at.

In order to discuss this, we would like to share two interesting articles on pricing published by the McKinsey Quarterly. In the following lines we will discuss the importance of building a solid infrastructure and a long-term strategy regarding this crucial issue.

Esta semana, hablaremos sobre la gestión de precios. Debido a la enorme incidencia que la estrategia de precios supone en el rendimiento global de una empresa, creemos que este sea un tema importante sobre el cual la industria del spa debe mejorar.

Con el fin de discutir esto, nos gustaría compartir dos artículos interesantes sobre gestión de precios publicados por la revista McKinsey Quarterly. En las siguientes líneas, discutiremos la importancia de construir una infraestructura sólida y una estrategia a largo plazo con respecto a este crucial tema.

Effective Pricing Starts with A Solid Infrastructure

The impact that effective pricing can have in the general performance of a company is enormous. According to an article on pricing infrastructure published by McKinsey Quarterly, “sustaining a long-term price advantage may represent roughly 15 to 25 percent of a typical company’s total profits”. In spite of this, companies are not usually seduced by the idea of investing a lot of time and money in the elaboration of a pricing infra-structure.

This common mistake is, however, avoided by successful companies that do understand the importance of having a solid pricing infra-structure. Typically, these companies build this infra-structure by carefully analysing and considering in chronological order pricing processes, organisational aspects, performance management, and systems and tools.

Pricing Decisions Matter

Very often, crucial pricing decisions are consequence of unexpected changes in the market. Instead of leaving these processes with this ‘reactive’ feeling, “companies must first determine which specific pricing decisions are critical to their success and then build robust processes around those decisions”. Moreover, it is important to understand that these decisions are quite different across the entire spectrum of industries.

In order to give the right attention to these decisions, a company must be capable of establishing ownership and accountability regarding pricing. The executive in charge “should be responsible not only for managing day-to-day pricing activities but also for fostering the proactive, continuous-improvement mind-set that separates high-performing pricing organisations from merely good ones“.

Performance management and pricing systems

A solid pricing infra-structure also needs to “have a set of pricing metrics that measure the financial and operational health of pricing across the business”. However, if companies really want to take advantage of this, they need to implement a system of rewards capable of motivating the employees in charge of pricing policy decisions.

Using pricing metrics as the basis for conversations across the organisation, can also boost general performance. Because of their regular occurrence, degree of interaction across multiple levels, and the focus on specific questions, these conversations offer a great potential for companies.

In order for all this to work, companies need to invest time and money on systems that allow them to collect the vital information they need regarding pricing. However, this should be done wisely. According to the McKinsey Quarterly article, there are two principles to consider: “first, understand what information you need and when you need it, and second, move slowly because real business needs for systems and tools are best understood over time. There is no one-size-fits-all answer”. The ultimate goal with pricing systems is that of having access to reliable data for decision-making.

Establishing a Long-Term Pricing Policy

Besides building a pricing strategy, it is also important that a company has some sort of idea about establishing a long-term strategy regarding pricing. In other words, a company must make some sense of pricing during the launch, midlife and late life of a product.

According to a different article published by McKinsey Quarterly on pricing strategy, “companies that master pricing do so across the three phases of a product’s life cycle—launch, midlife, and late life—and make decisions in the context of adjacent products in their portfolios. In this way, these companies ensure that they reap the full rewards of their innovations by creating price advantages for themselves”.

Having said this, we believe the spa industry can also benefit from all the insights we have shared in this article. Building a pricing infra-structure and setting some long-term pricing goals can provide spas and wellness centres with a significant business advantage. It is time for us to take pricing more seriously.

Una gestión de precios eficaz comienza con una sólida infraestructura

El impacto que la gestión de precios tiene en el desempeño general de una empresa es enorme. Según un artículo publicado por McKinsey Quarterly sobre la infraestructura de precios, “el mantenimiento de una ventaja de precios a largo plazo puede representar aproximadamente entre el 15 y el 25 por ciento de las ganancias totales de una empresa”. A pesar de ello, a las empresas no les seduce la idea de invertir una gran cantidad de tiempo y dinero en la elaboración de una infraestructura de precios.

Este común error es, sin embargo, evitado por empresas de éxito que entienden la importancia de contar con una sólida infraestructura para la gestión de precios. Por lo general, estas empresas construyen dicha infraestructura a través de un cuidadoso análisis y consideración cronológica de los procesos de fijación de precios, aspectos organizativos, gestión del rendimiento y sistemas y herramientas de recolección de datos.

La importancia de la estrategia de precios

Muy a menudo, las decisiones cruciales que se toman con respecto a la gestión de precios son consecuencia de cambios inesperados en el mercado. En lugar de marcar dichas decisiones con un aspecto ‘reactivo’, “las empresas deben primero determinar qué decisiones específicas de fijación de precios son fundamentales para su éxito y luego construir procesos sólidos en torno a dichas decisiones”. Más aun, es importante entender que estas decisiones varían de gran forma a lo largo de toda la esfera industrial.

A fin de dar la atención adecuada a estas decisiones, una empresa debe ser capaz de establecer propiedad y responsabilidad en materia de fijación precios. El ejecutivo a cargo “debe ser responsable no sólo de la gestión diaria de las actividades de fijación de precios, sino también de la promoción de una mentalidad proactiva y de constante mejoramiento que es la que al final marca la diferencia entre compañías con una fijación de precios de alto rendimiento y aquellas que son sólo buenas en ello”.

Gestión de rendimiento y sistemas de fijación de precios

Una infraestructura de gestión de precios sólida debe “tener en pie un conjunto de parámetros métricos que le permitan a la compañía medir la salud financiera y operativa de los precios a nivel de todo el negocio”. Además, si las empresas realmente quieren tomar ventaja de esto, es necesario implementar un sistema de incentivos capaz de motivar a los empleados que están a cargo de decisiones relacionadas con las políticas de gestión de precios.

El uso de parámetros métricos como base de las conversaciones que se desarrollan a lo largo de la compañía, también ayuda a mejorar el rendimiento general de la empresa. Gracias a la regularidad, el grado de interacción de múltiples niveles de la compañía, y el énfasis en preguntas específicas, dichas conversaciones ofrecen un gran potencial para las empresas.

Para que todo esto funcione, las empresas deben invertir tiempo y dinero en sistemas que les permitan recolectar la información vital que necesitan en materia de precios. Sin embargo, esto debe hacerse con sabiduría. Según el artículo de McKinsey Quarterly, hay dos principios que se deben tener en cuenta: “En primer lugar, entender qué tipo de información se necesita y cuando se necesita. En segundo lugar, moverse lentamente ya que las necesidades reales de una empresa con respecto a los sistemas y herramientas que requiere se entienden sólo a través del tiempo. No existe una fórmula única para todos”. El objetivo central de los sistemas de fijación de precios es el de poder tener acceso a datos fiables para la toma de decisiones.

El establecimiento de una política de precios a largo plazo

Además de la construcción de una estrategia de precios, es también importante que la empresa tenga una idea clara sobre la elaboración de una estrategia a largo plazo en materia de estrategia de precios. En otras palabras, una empresa debe tratar de entender los precios que se van a manejar dentro de las fase de lanzamiento, edad media y etapa final del producto o servicio.

De acuerdo con otro artículo publicado por McKinsey Quarterly sobre estrategia de precios, “las empresas que realmente saben gestionar precios lo hacen a través de las tres fases de vida de un producto – lanzamiento, edad media y etapa final – y toman decisiones en un contexto en donde se tienen en cuenta los productos adyacentes de sus portafolios. De esta forma, dichas empresas son capaces de obtener el mayor rendimiento de sus innovaciones gracias a que son capaces de crear ventajas de precios para sí mismos”.

Dicho esto, creemos que la industria del spa también pueden beneficiarse de todas las ideas que hemos compartido en este artículo. La construcción de una infraestructura y el establecimiento de objetivos a largo plazo en materia de gestión de precios le pueden brindar a los spas y centros de wellness una importante ventaja de negocios. Es hora de que tomemos más en serio la gestión de precios.