In terms of revenue management, the spa industry has learned lots from the standards that the hotel industry has been using to measure performance. In fact, it was from the hotel industry’s REVPAR (revenue per available room) that we delved into the time element of our operations and adopted REVPATH (revenue per available treatment hour) as one of the most important key performance indicators (KPIs) in our field.

Con respecto a la gestión de rendimiento, es mucho lo que la industria del spa ha aprendido de los estándares que la industria hotelera ha estado usando para medir el rendimiento. De hecho, fue a partir del REVPAR (del inglés revenue per available treatment room – ingreso por habitación disponible) de la industria hotelera que comenzamos a utilizar la variable tiempo en nuestras operaciones y terminamos por adoptar el REVPATH (del inglés revenue per available treatment hour – ingreso por hora de tratamiento disponible) como uno de los indicadores clave de rendimiento (KPI) más importantes en nuestra campo.

The pitfalls…

Recently, however, the hotel industry has been questioning some of the restrictions posed by REVPAR. For example, this KPI only talks about room revenue without considering the income generated by other revenue departments such as Food & Beverage and Spa. The same problem has been duplicated in the spa industry with REVPATH, which uses a formula that is almost exclusively concerned with the revenue generated by treatment rooms and that leaves out other important sources of income, such as membership and retail revenue.

The possible solution…

To deal with this pitfall, the hotel industry has now introduced the interesting concept of GOP PAR (gross operating profit per available room), which offers a good indication of the overall profit generated by the hotel property. By moving beyond the income generated by only room revenue, this KPI offers a more comprehensive approach that takes into consideration management control and efficiency.

What should we do?

We now ask ourselves whether the spa industry, and its REVPATH, faces the same restrictions whilst measuring the true performance of our spas as hotels do with REVPAR. Perhaps introducing GOP PATH (gross operating profit per available treatment hour) will give a real picture of what our spa businesses are really worth?

We would love to hear what other industry professionals think about introducing GOP PATH as new KPI for our industry. Email us at info@spa-balance.com and let’s continue the discussion!

For more information on this subject, please read the following article: GOP PAR, A Derivative of REVPAR!

El problema…

Recientemente, sin embargo, la industria hotelera ha estado cuestionando algunas de las restricciones que plantea el REVPAR. Por ejemplo, este KPI sólo habla de ingresos por habitación, sin tener en cuenta los ingresos generados por otros departamentos como los de  Alimentos & Bebidas y Spa. El mismo problema se ha duplicado en la industria del spa con el REVPATH que utiliza una fórmula que es casi exclusivamente enfocada en los ingresos generados por salas de tratamiento dejando de lado otras importantes fuentes de ingresos, como las membresías y los ingresos al por menor.

La posible solución…

Para hacer frente a este escollo, la industria hotelera ha introducido el interesante concepto de GOP PAR (del inglés gross operating profit per available room – ingreso operativo bruto por habitación disponible) que ofrece una buena indicación sobre la ganancia global generada por el hotel. Debido a que va más allá de las ganacias generadas por los ingresos de las habitaciones, este KPI ofrece un enfoque más integral que toma en consideración el control de la gestión y la eficiencia.

¿Que hacemos?

Es por ello que ahora nos preguntamos si la industria del spa, y su REVPATH, enfrenta las mismas restricciones cuando mide el rendimiento de nuestros spas tal y como sucede con los hoteles y su REVPAR. Tal vez, ¿Sería posible ofecer una idea real de cuánto verdaderamente valen nuestros negocios de spa con la introducción del GOP PATH (del inglés gross operating profit per available treatment hour – ingreso operativo bruto por hora de tratamiento disponible)?

Nos encantaría escuchar lo que otros profesionales de la industria piensan sobre la adopción del GOP PATH como un nuevo KPI para nuestra industria. Envíenos un correo electrónico a info@spa-balance.com y ¡Continuemos la discusión!

Para más información sobre este tema, lea el siguiente artículo: GOP PAR. A Derivative of REVPAR!

In this series of posts dedicated to revenue management in the spa industry, we have talked about the importance of tracking occupancy figures, RevPath and establishing logical rate fences. We have also argued in favour of an integrated approach capable of providing spas with the ability to market and manage every available moment of the spa as a distinctive product, something that would really allow the spa industry to tap into the full potential of our yield management systems.

All these actions, however, will be empty if the spa is unable to find its own place in the market. Because of the significant role of finding such a place, this week we would like to talk about measuring our KPIs against those in the market. We believe this is something crucial if we really want to improve our revenue management strategies.

En esta serie de artículos dedicados a la gestión de rendimiento en la industria del spa, hemos hablado sobre la importancia de seguir de cerca las tasas de ocupación, el RevPath y el establecimiento de cercas tarifarias lógicas. También nos hemos pronunciado a favor de un enfoque integral capaz de dar a los spas la capacidad de comercializar y manejar cada momento disponible del spa como un producto distintivo, algo que realmente permitiría a la industria del spa poder aprovechar todo el potencial de nuestros sistemas de gestión de rendimiento.

Todas estas acciones, sin embargo, podrían quedar en el vacío si el spa no es capaz de encontrar su propio lugar en el mercado. Debido al importante papel que juega la búsqueda de dicho lugar, esta semana nos gustaría hablar sobre la medición de nuestros indicadores clave de rendimiento (KPIs) con respecto a aquellos del mercado. Creemos que esto sea algo fundamental si queremos realmente mejorar nuestras estrategias de gestión de redimiento.

Why Benchmarking Is Important

Even though the answer to this dilemma may be obvious in many industries, that is not the case in our field. In fact, there are still many spas and wellness centres out there that do not have a clear idea about the role that benchmarking plays in their revenue management systems.

While it is important to know how we are performing according to our budgeted figures and KPIs, it is equally important, especially in moments of global economic changes, to know how we are performing according to our competitive set. If we do not know that information, we won’t be able to get a real picture of our business.

For instance, exceeding budget does not mean much if we are doing less than our competitive set. Conversely, we might well be below budget, however, compared to our competitive set, we might be outperforming them in terms of RevPATH. Hence, not only is it important to closely monitor our KPIs but it is equally important to see how we are doing compared to our competition.

Essential KPIs to Monitor

In order to get a good idea of its competitive set, each spa needs to monitor the following four KPIs: MPI, ARI, RGI and GOP PATH. If spa industry brings into their revenue management programme the KPIs that the hotel industry uses, for example, the Market Penetration Index (MPI) and the Average Rate Index (ARI), we would get valuable insights as to how our spa occupancy and average treatment rate figures are performing compared to the competition. Such an understanding will help spas to identify which strategy they need to use for each customer segment.

At first sight, the most useful strategy would be the Revenue Generated Index (RGI) or rather RevPath Index, which basically helps you to understand your revenue share of the market. By using RGI on behalf of your revenue management system, you can answer several questions including the following: When does your spa achieve the lowest score? Weekdays, weekends, events, during your low demand periods? Do you have the right market segmentation for your spa services? Is your price positioning by segment correct? By implementing this KPI, you can see if you are comparing yourself to the right competitors.

Finally, revenue management can gain lots from the newly introduce GOP PATH (Gross Operation Profit Per Available Treatment Hour). In fact, this KPI would allow us to see the profitability of our spa operations per available treatment hour. While RevPATH talks about our revenue generating capacity taking into account average expenditure and occupancy figures, GOP PATH will allow us to look at the profitability of available treatment hours and how effectively we are managing our available time in terms of profitability.

Transparency

In order to take full advantage of these KPIs, the spa industry needs to be more transparent about them. Because of this, we urge spas to share their KPIs and figures. Without this transparency it would be impossible to create a more competitive and prosperous market for all involved. We strongly believe the future of yield management in our industry depends on our own ability to implement an approach that is both integrated and transparent. We will see if we can meet that challenge.

Por qué es importante la evaluación comparativa

A pesar de que la respuesta a este dilema pueda ser evidente en muchas industrias, este no es el caso de nuestro sector. De hecho, todavía hay muchos spas y centros de wellness que no tienen una idea clara sobre el papel que la evaluación comparativa (benchmarketing) juega en sus sistemas de gestión de rendimiento.

Si bien es importante saber como estamos caminando con respecto a las figuras de nuestro presupuesto y nuestros KPIs, es igualmente importante, sobre todo en momentos de cambios económicos globales, saber cual es nuestro desempeño con respecto a nuestro entorno competitivo. Si no conocemos esta información, no vamos a ser capaces de obtener una imagen real de nuestro negocio.

Por ejemplo, un presupuesto que exceda nuestras propias metas no tiene mucho significado si está por debajo de nuestro entorno competitivo. Por el contrario, podríamos tener un presupuesto por debajo de nuestras expectativas que, sin embargo, al ser comparado con nuestro entorno competitivo podría estar generando un RevPath más fuerte que el de nuestros competidores. Por ello, no sólo es importante seguir de cerca nuestros KPIs sino también saber cual es nuestro desempeño con respecto a la competencia.

KPIs esenciales a seguir

Con el fin de obtener una buena idea de su entorno competitivo, cada spa tiene que supervisar los siguientes KPIs: MPI, ARI, RGI y GOP PATH. Si la industria del spa añade a su programa de gestión de rendimiento los KPIs que la industria hotelera utiliza, por ejemplo, el Índice de Penetración de Mercado (MPI del inglés Market Penetration Index) y el Índice de Tasa Promedio (ARI del inglés Average Rate Index), podríamos obtener valiosa información sobre el desempeño de nuestra ocupación y tarifa promedio de tratamiento con respecto a la competencia. Este conocimiento ayudará a los spas a identificar la estrategia que deben usar para cada segmento de clientes.

A primera vista, la estrategia más útil sería la implementación del Índice de Ingresos Generados (RGI del inglés Revenue Generated Index) o Índice RevPath, que básicamente le ayuda a entender su participación en los ingresos del mercado. Aplicando el RGI en su sistema de gestión de rendimiento, puede responder a varias preguntas como las siguientes: ¿En qué momento su spa recibe el puntaje más bajo? ¿Durante los días de la semana, fines de semana, eventos o durante los períodos de baja demanda? ¿Tiene la segmentación de mercado adecuada para los servicios de su spa? ¿Es adecuado su posicionamiento de precios para el segmento? Mediante la implementación de este KPI, puede darse cuenta si se está comparando con los competidores adecuados.

Por último, la gestión de rendimiento puede percibir muchos beneficios si utiliza el innovador Ingreso Bruto de Operación por Hora de Tratamiento Disponible o GOP PATH (del inglés Gross Operation Profit Per Available Treatment Hour). Tal y como lo indica su nombre, este KPI nos permitiría ver la rentabilidad de las operaciones de nuestro spa por hora de tratamiento disponible. Mientras que el RevPATH se enfoca en nuestra capacidad de generar ingresos teniendo en cuenta el gasto promedio y las cifras de ocupación, el GOP PATH nos permitiría observar la rentabilidad de las horas de tratamiento disponibles y el grado de eficiencia con el que estamos manejando nuestro tiempo disponible en términos de rentabilidad.

Transparencia

Con el fin de sacar el máximo provecho de estos KPIs, la industria del spa debe ser más transparente acerca de los mismo. Por ello, hacemos un llamado a los spas para que compartan sus KPIs y figuras de rendimiento. Sin esta transparencia será imposible crear un mercado más competitivo y próspero para todos los actores involucrados. Creemos firmemente que el futuro de la gestión de rendimiento en nuestra industria depende de nuestra capacidad de implementar un enfoque que sea integral y transparente. Veremos si somos capaces de hacer frente a este desafío.

Last week, we introduced some of today’s most challenging issues surrounding yield management in the spa industry. Furthermore, we stressed the importance of bringing an integrated approach into revenue management capable of providing spas with the opportunity to measure time as a crucial variable to understand revenue-production performance.

In our previous post, we briefly introduced RevPATH as the key performance indicator (KPI) that will allow us to measure time effectively. In the following lines, we would like to further explain the benefits that this KPI provides to spas and wellness centres in terms of revenue management. We would like to continue to use the reference document Spa Revenue Management from Sheryl Kimes and Sonnee Singh. Let’s take a look.

La semana pasada presentamos algunos de los retos más importantes de la gestión de rendimiento en la industria del spa. Sobre todo, hicimos hincapié en la importancia de incorporar un enfoque integral en la gestión de rendimiento capaz de dar a los spas la oportunidad de medir el tiempo como una variable fundamental para entender el rendimiento producción-ingresos.

En nuestro post anterior, introdujimos RevPATH como el indicador clave de rendimiento, ICR, (KPI, por sus siglas en inglés) que nos permitirá medir el tiempo de manera eficaz. En las siguientes líneas, nos gustaría explicar en más detalle los beneficios que este ICR puede brindar a los spas y centros de wellness en materia de gestión de rendimiento. Para ello, queremos seguir utilizando el documento de referencia Spa Revenue Management de Sheryl Kimes y Sonnee Singh. Demos un vistazo.

Why time matters

As we stated last week, the spa industry uses two main KPIs, amongst others, to implement revenue management: The Average Therapist Occupancy and the Average Treatment Room Occupancy. While looking at the spa’s capacity is an essential element of yield management, we strongly believe such an approach is incomplete if it does not bring into consideration the ‘time’ variable.

Time is an essential component of the way our industry works. In fact, customer demand changes by time of the year, week, day and time of the day. According to the Spa Revenue Management report “each spa’s managers must be able to forecast their operations time-related demand so they can make effective pricing and capacity-allocation decisions to manage the shoulder periods”.

How to calculate RevPATH

Today, spas can bring ‘time’ into revenue management using the so-called revenue per available treatment-hour (RevPATH). This KPI, “can be calculated by multiplying the treatment room occupancy by the average treatment-related expenditure per person or by dividing the revenue for the time period in question by the number of treatment-hours available during that interval.”

In practical terms, this means that a spa with a treatment room occupancy of 70% and an average-related expenditure of $200, has a RevPATH of $240 (70% x 200). Similarly, a twenty-room spa that makes $1600 on Fridays between 6:00 and 7:00 AM, has a RevPATH of $80 (1600 / [20 x 1]).

Different spas calculate their RevPATH according to their goals. While high-end spas may favor higher expenditure per guests, regular spas may prefer high volumes of business. The bottom line is that “the trade-off between occupancy and average expenditure is a strategic one, and one that must be carefully considered when positioning one’s spa”.

Building a strategy

Once spas and wellness centres have been able to understand their RevPATH patterns, it is time to use that information to build a solid strategy towards the future. Such a strategy, which needs to be designed around the spa’s structure and its core services, may include different kinds of actions aimed at increasing RevPATH.

For instance, “during the busy periods, the manager may want to consider requiring a credit card guarantee for reservations, reducing the amount of time between treatments, or offering premium services. During [their] slow periods, [they] may consider offering specially priced treatments for customers who are available on weekdays”.

In all this process, the manager also needs to keep an eye on the ‘fair’ reasons that are given to customers when different prices are applied to the same kinds of services. If the customer perceives an ‘unfair’ treatment, he/she will walk away from your business. Because of this, it is essential for the spa manager to develop logical conditions (rate fences) capable of explaining the price differential.

A solid implementation of those rate fences, which can be both physical (e.g. room size or location, treatment type, amenities) and intangible (e.g. affiliation, time of day or week, treatment duration), will have a significant impact on revenue management. This is why using discounting as the only option to deal with revenue management could be a dangerous strategy if it does not have the support of coherent and logical rate fences.

Considering all of the above, we agree with the Spa Revenue Management report on the importance of developing and implementing strategic differential pricing instead of making of it a tactical, sporadic approach. Likewise, we believe the long run success of revenue management depends on the spa’s ability to “market and manage every available moment of the spa as a distinctive product”. If we know how to take full advantage of RevPATH, we will certainly enhance our revenue management and overall performance.

Por qué el tiempo es importante

Tal y como lo explicamos la semana pasada, la industria del spa utiliza fundamentalmente, entre otros, dos ICRs para implementar la gestión de rendimiento: La Ocupación Media del Terapeuta y la Ocupación Media de la Sala de Tratamiento. Si bien una consideración sobre la capacidad del spa es un elemento esencial dentro de la gestión de rendimiento, creemos firmemente que este enfoque es incompleto si no incluye la variable ‘tiempo’.

El tiempo es un componente esencial dentro del modo en que nuestra industria funciona. De hecho, la demanda del cliente cambia de acuerdo al tiempo del año, de la semana, del día y de la hora del día. De acuerdo con el informe Spa Revenue Management “los gerentes de cada spa deben ser capaces de prever sus demandas de operaciones relacionadas con el tiempo para que puedan tomar decisiones efectivas de fijación de precios y asignación de capacidad que les permitan manejar los periodos neutrales”.

Cómo se calcula el RevPATH

En la actualidad, los spas pueden incorporar la variable ‘tiempo’ dentro de la gestión de rendimiento haciendo uso del denominado ingreso por hora de tratamiento disponible (RevPATH, del inglés revenue per available treatment-hour). Este ICR “puede ser calculado multiplicando la ocupación de las salas de tratamiento por el gasto promedio por cliente  relacionado con el tratamiento o a través de una división entre el ingreso del periodo en cuestión y el número de horas disponibles durenta dicho intervalo de tiempo”.

En términos prácticos, esto significa que un spa con una ocupación del 70% y un gasto promedio por cliente de $200, tiene un RevPATH de $ 240 (70% x 200). Del mismo modo, un spa con 20 salas que percibe $1600 los viernes entre 6:00 y 7:00 de la mañana, tiene un RevPATH de $ 80 (1600 / [20 x 1]).

Considerando su diversidad, los spas calculan su RevPATH de acuerdo con sus propios objetivos. Mientras que los spas de alto nivel favorecen un mayor gasto por cliente, los spas de nivel medio pueden preferir un mayor volumen de negocios. La espina dorsal de todo esto radica en que “el equilibrio entre la ocupación y el gasto promedio es de carácter estratégico, y siempre debe ser considerado con cuidado cuando se trata de posicionar el spa”.

Construyendo una estrategia

Una vez que los spas y centros de wellness han logrado entender los patrones de su RevPATH, inicia el momento de utilizar dicha información para construir una sólida estrategia hacia el futuro. Esta estrategia, que debe ser diseñada en torno a la estructura del spa y sus servicios básicos, puede incluir diferentes tipos de acciones destinadas a aumentar el RevPATH.

Por ejemplo, “durante los periodos de mucho trabajo, el gerente puede considerar diversas opciones como exigir tarjeta de crédito para realizar las reservas, reducir la cantidad de tiempo entre los tratamientos o implementar ofertas de servicios premium. Durante los periodos de bajo movimiento, puede considerar ofrecer tratamientos a precios especiales para aquellos clientes que están disponibles de lunes a viernes”.

En todo este proceso, el director también necesita brindar atención especial a la validez de las razones que se dan a los clientes cuando se aplican diferentes precios para el mismo tipo de servicios. Si el cliente percibe un tratamento ‘injusto’, él/ella se alejará de su negocio. Debido a esto, es esencial que el gestor del spa logre desarrollar condiciones lógicas (cercas tarifarias) capaces de explicar la diferencia de precio.

Una implementación sólida de las cercas tarifarias (rate fences), que pueden ser físicas (por ejemplo, el tamaño o la ubicación de la habitación, el tipo de tratamiento, servicios especiales) e intangibles (por ejemplo, la afiliación, la hora del día o de la semana, la duración del tratamiento), tendrá un impacto significativo en la gestión de rendimiento. Precisamente por ello, usar el descuento como única opción para manejar la gestión de rendimiento puede ser una estrategia peligrosa si no cuenta con el apoyo de cercas tarifarias coherentes y lógicas.

Teniendo en cuenta todo lo anterior, estamos de acuerdo con el informe Spa Revenue Management con respecto a la importancia que tiene una continua elaboración y aplicación estratégica de precios diferenciales diferente al uso táctico y esporádico que se hace de ello. Del mismo modo, creemos que el éxito a largo plazo de la gestión de rendimiento depende de la capacidad del spa de “comercializar y manejar cada momento disponible del spa como un producto único”. Si sabemos cómo sacar el máximo provecho del RevPATH, sin duda podremos mejorar nuestra gestión de ingresos y rendimiento general.