With about 121,595 spa leaders, each, on average, managing a team of 17 staff members and generating an annual turnover of $625,000, it becomes even more important to provide our leaders with the right training to achieve success.

According to the GWI, in 2015, the spa industry generated US$76bn in revenue through 121,595 spas and 2.1m employees*. When we break down these statistics, this gives us at least 121,595 spa leaders across the globe, each, on average, managing a spa with an annual turnover of about $625,000 and a team of 17 employees. Hence, on average, we’re looking at quite sizeable operations, not only in terms of complexity, but also in terms of human capital and revenues. Are our spa managers well equipped to lead such operations? If not, how can we ensure our leaders are successful in their jobs?

Hard skills vs. soft skills: What determines job success?

85% of job success comes from having well-developed soft skills and people skills, and only 15% from technical skills and knowledge.

According to research conducted by Harvard University, the Carnegie Foundation and Stanford Research Center, “85% of job success comes from having well-developed ‘soft’ and people skills”, whereas only 15% of success is the result of technical knowledge and intellect (‘hard’ skills). However, most leaders are generally hired and evaluated by their hard skills even though only 15% of job success comes from those skills.

Additionally, companies invest more resources in developing these less important skills. Research across various sectors demonstrated that although 85% of job success comes from soft or social skills, employers spend only about 28% on soft skill development. And the spa industry is no different.

What core competencies does a good leader have?

Considering the current state and imbalances that exist between hard and soft skills, we need to prepare and train our leaders in core competencies aimed at improving their soft skills. But, what are those skills? What are some of the measures that good managers implement in the workplace? And, what makes an effective leader?

According to an extensive survey conducted by Sunni Giles, a leadership development consultant, where Giles interviewed 195 leaders across 15 countries, there were a series of key abilities they all affirmed successful leaders to demonstrate. Let’s take a closer look at these top five highly rated competencies.

1. Create a work environment based on safety and trust

The most highly rated leadership competency was having high ethical and moral standards.

The ability to build a healthy work environment was considered the number one job of a leader. The two most highly rated attributes were “high ethical and moral standards” and “communicating clear expectations”. A leader who has high ethical and moral standards demonstrates fairness and instils confidence within his or her team. Additionally, when a leader clearly communicates their expectations, they ensure that all their team members are on the same page and working towards the same objectives. And when employees feel safe, trusted and in a fair environment, they are more relaxed and confident and able to unleash their full capabilities.

2. Empower and encourage autonomy among the team

Leaders who in contrast empower their team members by providing a clear focus while allowing them to organise their own time, promote more productive and proactive teams.

Most managers who are new to leadership fall into the common trap of trying to control their entire team, albeit with good intentions of ensuring spa operations run perfectly (in their eyes). However, this level of control can often times be counterproductive. Leaders who in contrast empower their team members by providing a clear focus while allowing them to organise their own time, promote more productive and proactive teams.

3. Foster a sense of connection and belonging

As a social species, we want to connect with others and feel a sense of belonging.

According to the survey leaders who “communicate often and openly” and “create a feeling of succeeding and failing together as a pack” build a strong foundation for connection. As a social species, we want to connect with others and feel a sense of belonging. Good leaders are able to connect with people and foster a sense of belonging among employees, thereby encouraging team commitment, loyalty and happiness in the workplace.

4. Stay open and promote organisational learning

If organisations want to move forward, they need to be ready to learn and treat failure as an important ingredient of their learning process.

Today, more than ever, leaders are required to have an open and flexible mind that enables them to take risks. If organisations want to move forward, they need to be ready to learn and treat failure as an important ingredient of their learning process. This is exactly why “flexibility to change opinions,” “being open to new ideas” and allowing room for “trial an error” came out as some of the most important competencies listed in Giles’ survey regarding leadership.

5. Promote growth

When leaders show a commitment to our growth, employees are motivated to reciprocate, expressing their gratitude or loyalty by going the extra mile.

This is another crucial core competency that our future leaders need to implement in their spas and wellness centres. Nurturing growth among employees is another way of addressing one of the most vital needs of any human being. As stated by Sunni Giles, “when leaders show a commitment to our growth, employees are motivated to reciprocate, expressing their gratitude or loyalty by going the extra mile.”

Change in mindset

As we have seen, these core competencies have nothing to do with things like confidence, authority, knowledge or experience. Instead, they are focused on the ability to foster harmony and positive human interactions in the workplace through a series of actions aimed at fulfilling our own human needs.

Adopting these five core competencies is a challenging task not only because of the unnatural balance that exists today between soft and hard skills but also because so many managers do not have the mindset to adopt some of those competencies. As stated by Sunni Giles, improving those skills “requires acting against our nature.” This may sound difficult but it is certainly a challenge worth to take if we truly want to improve the leadership of the spa industry.

Con cerca de 121.595 líderes de spa a nivel mundial, cada uno de ellos gestionando en promedio un spa con un ingreso anual de 625.000 dólares y un equipo de 17 empleados, se hace aún más importante proveer a nuestros líderes con la formación adecuada para alcanzar el éxito.

Según la Global Wellness Institute, en el 2015 la industria del spa generó 76 mil millones de dólares a través de 121.595 spas y 2.1 millones de empleados. Cuando analizamos estas estadísticas, nos damos cuenta que hay unos 121595 líderes de spa a nivel mundial, cada uno de ellos gestionando en promedio un spa con un ingreso anual de 625.000 dólares y liderando un equipo de 17 empleados. Por esta razón, estamos de frente a un conjunto de operaciones bastante considerable no solo en términos de complejidad sino también en términos de personal e ingresos. ¿Están nuestros gerentes de spa bien equipados para liderar ese tipo de operaciones? Si no es así, ¿cómo podemos asegurarnos de que nuestros líderes tengan éxito en sus trabajos?

Habilidades duras vs. habilidades suaves: ¿Qué determina el éxito en el trabajo?

El 85% del éxito en el trabajo proviene de habilidades ‘suaves’ y sociales, mientras que las empresas invierten solo un 28% de su capital en el desarrollo de habilidades suaves.

De acuerdo con investigación llevada a cabo por la Universidad de Harvard, La Fundación Carnegie y el Centro de Investigación de Stanford, “el 85% del éxito en el trabajo proviene de un buen desarrollo de habilidades ‘suaves’ y de trato personal”, mientras que solo el 15% del éxito proviene del conocimiento técnico e intelectual (habilidades ‘duras’). A pesar de ello, la mayoría de líderes son contratados y evaluados de acuerdo a sus habilidades duras aún si solo el 15% del éxito en el trabajo proviene de dichas habilidades.

Además, las compañías invierten muchos más recursos en desarrollar estas habilidades menos importantes. Estudios a lo largo de varios sectores demostraron que a pesar de que el 85% del éxito en el trabajo provenga de habilidades ‘suaves’ y sociales, las empresas invierten solo un 28% de su capital en el desarrollo de habilidades ‘suaves’, algo que también ocurre en la industria del spa.

¿Qué competencias principales tiene un buen líder?

Considerando el estado actual y el desequilibrio que existe entre habilidades duras y suaves, necesitamos preparar y formar a nuestros líderes en competencias encaminadas a mejorar las habilidades suaves. Pero, ¿cuáles son dichas habilidades?, ¿cuáles son algunas de las acciones que los buenos líderes implementan en el lugar de trabajo? y ¿qué hace que un líder sea eficaz? Veamos el siguiente conjunto de competencias principales que Sunni Giles, la consultora en desarrollo de liderazgo, listó en una amplia investigación basada en un estudio con 195 líderes en 15 países alrededor del mundo.

1. Crear un ambiente de trabajo basado en la seguridad y confianza

La competencia de liderazgo más valorada fue tener altos estándares éticos y morales.

Construir un ambiente sano de trabajo debería ser una de las más altas prioridades de cualquier líder. Un ambiente sano es creado por alguien con altos estándares éticos y morales capaz de establecer expectativas claras entre los empleados. El impacto positivo que se puede ganar de ello es enorme. De hecho, el estudio de Giles encontró que las competencia de liderazgo más valoradas fueron “tener altos estándares éticos y morales” y “comunicar de manera clara las expectativas”.

2. Potenciar y fomentar la autonomía entre el equipo

Cuando un líder está dispuesto a potenciar a la personas ofreciéndoles un enfoque claro y permitiéndoles organizar su propio tiempo, promueve equipos más productivos y proactivos.

El gran fallo que la mayoría de los nuevos spa managers cometen es intentar controlar cada detalle de la operativa y asegurar que todo esté perfecto (según sus ojos). No obstante, esa obsesión al control y a la perfección puede resultar contraproducente. Cuando un líder está dispuesto a potenciar a la personas ofreciéndoles un enfoque claro y permitiéndoles organizar su propio tiempo, promueve equipos más productivos y proactivos dentro de su organización.

3. Promover un sentido de conexión y pertenencia

Somos una especie social, queremos conectar con los demás y sentirnos parte de un lugar y del manada.

Los buenos líderes saben como comunicar con frecuencia y claridad. Haciendo eso, los buenos líderes son capaces de conectarse con las personas y fomentar un sentido de pertenencia entre los empleados. Basta solo hacer esto para generar un gran impacto en términos de compromiso, lealtad y felicidad en el lugar de trabajo. ¿Que los empleados felices trabajan mejor? ¡No tenga dudas al respecto!

4. Mantenerse abierto y promover el aprendizaje organizacional

Para que una organización progrese, es necesario que aprenda y trate el fracaso como un importante ingrediente del proceso de aprendizaje de su filosofía.

Hoy, más que nunca, es necesario que tenga una mente abierta y flexible que le permita tomar riesgos. Para que una organización progrese, es necesario que aprenda y trate el fracaso como un importante ingrediente del proceso de aprendizaje de su filosofia. Es precisamente por esto que la “flexibilidad para cambiar opiniones”, “estar abierto a nueva ideas” y el darle espacio a la “prueba y al error” se establecieron como algunas de las más importantes competencias en el estudio que Giles hizo sobre liderazgo.

5. Promover el crecimiento

Cuando los líderes muestran compromiso con respecto a nuestro crecimiento, los empleados están motivados para corresponder expresando su gratitud y lealtad llevando a cabo un esfuerzo adicional.

Esta es otra competencia principal que nuestros futuros líderes de spas y centros de wellness necesitan implementar. Alimentar el crecimiento entre los empleados es otra forma de responder a una de las necesidades más vitales de cualquier ser humano. Tal y como lo expresó Sunni Giles, “cuando los líderes muestran compromiso con respecto a nuestro crecimiento, los empleados están motivados para corresponder expresando su gratitud y lealtad llevando a cabo un esfuerzo adicional”.

Un cambio de perspectiva

Como hemos visto, estas competencia de base no tienen nada que ver con cosas como la confianza, autoridad, conocimiento o experiencia. Por el contrario, ellas están enfocadas en la habilidad de promover armonía e interacciones humanas positivas en el lugar de trabajo a través de una serie de acciones encaminadas a llenar nuestras propias necesidades humanas.

Adoptar estas cinco competencias principales es una tarea que implica un gran desafío no solo por el innatural desequilibrio que existe hoy en día entre las habilidades duras y suaves sino también porque una gran cantidad de gerentes no cuenta con la disposición mental para adoptar algunas de dichas competencias. Como lo afirmó Sunni Giles, mejorar esas habilidades “requiere actuar contra nuestra propia naturaleza”. Esto puede resultar difícil pero es ciertamente un desafío que vale la pena tomar si de verdad queremos mejorar el liderazgo de la industria del spa.

Providing your spa with good management is a critical element that makes a difference between successful and failed businesses. Because of its crucial role, our first two posts of this month will be focusing on the challenges spa management poses to our industry and the options we have to overcome them.

This week, we will discuss some of these challenges, which we believe many spa owners can relate to. In particular, we will take a look at the current shortage of human capital and the related training problem responsible for provoking this lack of professional skills in the market.

In order to do this, we are using as a reference document the 2012 Spa Management Workforce & Education report elaborated by SRI International (founded as Stanford Research Institute) in agreement with the Global Spa & Wellness Summit. We think it is important to share with you some of the most relevant findings that came out from this interesting project.

Brindarle a su spa una buena gestión es un elemento fundamental que marca la diferencia entre negocios exitosos y fallidos. Debido a su crucial papel, nuestros dos primeros artículos de este mes se centrarán en los retos que plantea la gestión de spas para nuestra industria así como las opciones que tenemos para superar dicho desafíos.

Esta semana, discutiremos algunos de estos retos que creemos sean bastante familiares entre propietarios de spas. En particular, miraremos la actual escasez de capital humano y el problema de formación que provoca dicha falta de aptitudes profesionales en el mercado.

Para ello, utilizaremos como documento de referencia el informe del 2012 Spa Management Workforce & Education elaborado por SRI International (fundada como Stanford Research Institute) en concordancia con la cumbre Global Spa & Wellness Summit. Creemos que sea importante compartir con ustedes algunas de las conclusiones más relevantes que surgieron de este interesante proyecto.

A Shortage of Human Capital

There is a broad consensus among professionals regarding the role human resources play in the overall performance of spa and wellness businesses. Such a consensus, however, is mainly addressed in the form of challenges and obstacles.

Last year, for example, professionals at the Global Spa & Wellness Summit celebrated in Bali stated that the “lack of professional human resources,” especially at the management level, is the main obstacle for growth in spa businesses.

One of the most important conclusions of the SRI report is that “businesses are simply not able to find enough people with the right skills to fill management-level positions.” According to that report, “95% of spa industry leaders who oversee and hire spa managers/directors stated they currently face challenges finding job candidates with the right combinations of qualifications and experience.”

The Training Problem

One of the biggest reasons behind the shortage of human capital we previously mentioned is the lack of good training. In fact, this issue was acknowledged at the Global Spa & Wellness Summit by all the professionals who “rated ‘training/education’ as the number one challenge in our industry.”

Today, there is not enough comprehensive training capable of providing future managers with the necessary combination of hard (technical business) and soft (people and communication) skills they need to have in order to successfully run a spa.

As highlighted by the SRI report, most managers do not have all the necessary skills because there is not a “well-defined educational or career pathway for entering spa management.” In fact, most of the fragmented training programs out there only target a tiny fraction of the increasing needs in the spa industry.

Besides this academic problem, there are very few spa businesses willing to invest in their human force. This lack of corporate training, which is particularly negative when staff move up into managerial roles, further increases the gaps of ‘hard skills’ among managers and directors.

Time To Act

There is no doubt that our industry needs to pay close attention to spa management if it truly wants to embrace a brighter future. We may not be the only industry suffering from a shortage of well-trained professionals. However, we certainly can’t take comfort on this especially because we have coexisted with this issue for a long time.

The findings provided by the SRI report give us a clear indication of the challenges we have in front of us. If we take into serious consideration all the things we have mentioned here, we will certainly be in a good position to shape a better future for our industry. Next week, we will be looking at possible solutions we could implement to overcome these challenges.

La escasez de capital humano

Existe un amplio consenso entre los profesionales del sector con relación al papel que juegan los recursos humanos en el rendimiento general de negocios de spa y wellness. Este consenso, sin embargo, es principalmente enmarcado en forma de retos y obstáculos.

El año pasado, por ejemplo, los profesionales de la Global Spa & Wellness Summit celebrada en Bali declararon que “la falta de recursos humanos profesionales”, especialmente a nivel gerencial, es el principal obstáculo para el crecimiento de los negocios de spa.

Una de las conclusiones más importantes del informe del SRI es que “las empresas simplemente no son capaces de encontrar suficientes personas con las aptitudes necesarias para ocupar posiciones a nivel gerencial”. De acuerdo con dicho informe, “el 95% de los líderes del sector del spa que supervisan y contratan gerentes/directores de spas expresaron que actualmente tienen problemas en encontrar candidatos con la combinación adecuada de cualificaciones y experiencia”.

El problema de la formación

Una de las principales razones detrás de la escasez de capital humano que hemos mencionado antes es la falta de una buena formación. De hecho, dicho problema fue reconocido en la Global Spa & Wellness Summit por todos los profesionales que “calificaron la variable ‘formación/ educación’ como el desafío número uno que tiene nuestra industria”.

Hoy en día, no existe una adecuada capacitación integral capaz de brindar a los futuros gerentes la combinación necesaria de aptitudes esenciales (técnica de negocios) y destrezas sociales (contacto con la gente y comunicación) que necesitan tener para manejar con éxito un spa.

Tal y como lo destaca el informe del SRI, la mayoría de los gerentes no poseen todas las aptitudes necesarias ya que no existe un “camino educativo o de carrera bien definido para adentrarse en la gestión de spas”. De hecho, la mayoría de los fragmentados programas de formación que existen hoy sólo sirven una pequeña fracción de las crecientes necesidades de la industria del spa.

Además de este problema académico, hay pocas empresas de spa dispuestas a invertir en sus empleados. Esta falta de formación empresarial, que es particularmente negativa cuando el personal asciende a puestos de gestión, aumenta aún más la brecha de aptitudes esenciales entre gerentes y directores.

Hora de actuar

No hay duda que nuestra industria necesita prestar mucha atención a la gestión de spas si realmente quiere abrazar un futuro más brillante. Puede que no seamos la única industria que sufre de una escasez de profesionales bien capacitados. Sin embargo, ciertamente no podemos encontrar alivio en ello ya que hemos convivido con este problema desde hace mucho tiempo.

Los resultados proporcionados por el informe del SRI nos dan una indicación clara de los retos que tenemos frente a nosotros. Si tomamos en seria consideración todas las cosas que hemos mencionado en este artículo, estaremos en una buena posición que nos permitirá forjar un mejor futuro para nuestra industria. La próxima semana, miraremos las posibles soluciones que podemos adoptar para superar estos retos.

Considering the enormous amount of attention that hoteliers, spa owners, managers and directors pay to the brand of a product house, we as spa consultants are constantly faced with the challenge of measuring the effectiveness of a product brand. While the product brand you use is an integral part of the spa, the bottom line question to ask remains the same: How important is the product brand in the success of a spa?

Como consultores, y teniendo en cuenta la atención que los hoteleros, dueños, gerentes y directores de spas prestan a la marca de una casa de productos, nos vemos enfrentados constantemente al reto de medir la eficacia de la marca de un producto. Si bien la marca de un producto es una parte integral de un spa, la pregunta fundamental sigue siendo la misma: ¿Qué tan importante es la marca de un producto en el éxito de un spa?

The common observation

There are several mistakes that hoteliers, spa owners and managers very often make regarding the integration of a product brand into their businesses. The first one is thinking that a product brand is THE deciding factor of the success of the spa. Unfortunately, this very simplistic idea is very common within our industry.

Along those lines, another frequent mistake is choosing the product brand according to personal preferences rather than looking at the concept of the spa and then making a choice of the best-fit partner. In fact, very often, many hoteliers and spa directors think that by putting a certain brand that THEY like themselves, be it one the hotel’s General Manager’s wife has used or a spa director has worked with, the spa will run by itself and customers will pour in through the door.

The ‘Ah ha’ moment

Once spas and wellness centres realise customers do not actually pour in, they enter into a negative cycle that is further worsened by spa manager turnover. They find themselves with excess stock (perhaps near to their expiration date), the spa manager or director leaves, and the new person in charge blames the old product brand choosing one he/she likes. In this way, the new manager goes to another product house, the spa invests a whole lot of money in new stock and training of staff, and writes a new treatment menu leaving the big problem unresolved.

With this staff turnover at the management level, spas enter into the typical syndrome of ‘putting down’ the old brand of products while convincing themselves that by replacing the old brand with one they are familiar with, this will magically solve the problems of the spa business. In the end, spas and wellness centres end up adapting their menus to the treatments that the product houses provide instead of the other way around. Even worse, the spas find themselves with menus that have both ‘old’ and ’new’ treatments creating further confusion among clients.

The right strategy

At Spa Balance we think the product house is definitely important for the spa. However, what should come first is the concept of the spa – something that nearly always gets missed by hoteliers, spa owners and managers. Once a clear concept has been created, the spa must choose the product house or houses that best fit its concept and the treatment and services menu that goes in line with the concept.

Nowadays, the biggest mistake is that of introducing the product house YOU like without knowing what your client likes, and trying to define your concept and base your treatments according to a particular product house. In our experience as spa consultants, we have not been fortunate enough to come across a case where a concept has been created and thereon the appropriate spa product brand chosen.

Once the concept has been developed, the spa must search for product houses that have a similar concept. It also needs to find out what are the product house’s strong selling treatments, for example, if they are strong in the facial line or their body line. The spa must also find out what support they have in terms of training, marketing, and PR. Remember that your product house companies should not be treated as mere suppliers, but rather as strategic partners that can help you sell and position your business.

In terms of treatment menu development, try to start with a lean menu with the basic treatments and as your customer base expands, add treatments that your clients demand. It is not advisable to incorporate all treatments of the product house in one go. Moreover, try to find out what customers think, what your team thinks, and see how they can support you.

Be loyal to your spa concept

We found this an interesting subject to write about, as it is something we see spas constantly struggling with. The most important thing to keep in mind is that you need to remain loyal to the concept of your spa, which means that the product brand you choose must fit that concept. If you want to share your experience regarding this interesting topic, we would love to hear your opinion.

La observación común

Hay varios errores que a menudo cometen los hoteleros, los propietarios y gerentes de spas con respecto a la integración de una marca de producto en sus negocios. El primer error radica en pensar que una marca de producto es el factor decisivo en el éxito del spa. Por desgracia, esta idea simplista es muy común dentro de nuestro sector.

Siguiendo con lo anterior, otro error frecuente es la elección de la marca del producto de acuerdo a preferencias personales que dejan de lado el concepto que define el spa y la elección del colaborador/ proveedor que mejor se ajuste al negocio. De hecho, muy a menudo, muchos hoteleros y directores de spas piensan que poniendo una cierta marca de su preferencia (bien sea porque haya sido usada por la esposa del director general de un hotel o porque el director del spa la haya utilizado en su trabajo anterior) el spa se gestionará por si mismo y los clientes llegarán por montones a su puerta.

El momento ‘¡Ajá!’

Una vez que los spas y centros de wellness se dan cuenta que los clientes en realidad no llegan por montones, entran en un ciclo negativo que se agrava con la rotación de la dirección del negocio. A un cierto punto, los spas se encuentran con un exceso de inventario (probablemente cercano a su fecha de vencimiento), el gerente o director del spa se va, y el nuevo responsable le echa la culpa del fracaso del spa a la vieja marca de producto eligiendo una de su preferencia. De esta forma, el nuevo director va a otra casa de productos, el spa invierte una gran cantidad de dinero en nuevo inventario y formación de personal, y se elabora un nuevo menú de tratamientos que deja el problema de fondo sin resolver.

Con esta rotación de personal a nivel directivo, los spas entran en el síndrome típico de “abandonar” la antigua marca de productos mientras tratan de convencerse que mediante la sustitución de la antigua marca por una que ya conocen, podrán solucionar como por arte de magia los problemas relacionados con la gestión del spa. Al final, los spas y centros de wellness terminan adaptando sus menús a los tratamientos que ofrecen las casas de productos en lugar de actuar al contrario. Peor aún, los spas terminan con menús en donde se ofrecen tratamientos “viejos” y “nuevos” creando una mayor confusión entre los clientes.

La estrategia adecuada

En Spa Balance pensamos que la casa de productos es, sin duda alguna, importante para el spa. Sin embargo, la prioridad debe ser otorgada al concepto del spa – algo que casi nunca es considerado por los hoteleros y los propietarios y directores de un spa. Una vez que un concepto claro ha sido creado, el spa debe elegir la casa o casas de productos que mejor se adapten a su concepto así como el menú de tratamientos y servicios que vaya en línea con dicho concepto.

Hoy en día, el error más grande consiste en introducir la casa de producto que a USTED le guste sin saber lo que quiere su cliente tratando de definir su concepto y la base de sus tratamientos de acuerdo a una determinada casa de productos. En nuestra experiencia como consultores de spa, no hemos tenido la suerte de encontrar ni un sólo caso en el cual dicho concepto haya sido creado y por ende se haya podido hacer una elección correcta sobre la casa de producto a ser utilizada.

Una vez que el concepto ha sido desarrollado, el spa debe buscar casas de productos que tengan un concepto similar. También necesita saber cuáles son los tratamientos fuertes que ofrece la casa de productos, por ejemplo, si son fuertes en la línea facial o la línea corporal. El spa también necesita saber con qué tipo de apoyo contará en materia de formación, marketing y relaciones públicas. Recuerde que estas empresas no deben ser tratadas como simples proveedores, sino como colaboradores estratégicos que le pueden ayudar a vender y posicionar su negocio.

En cuanto al desarrollo del menú de tratamientos, intente comenzar por ofrecer un menú con tratamientos básicos. A medida que su base de clientes se expanda, puede ir añadiendo los tratamientos que sus clientes demandan. De hecho, no es aconsejable incorporar todos los tratamientos ofrecidos por la casa de productos al mismo tiempo. Más aún, trate de averiguar qué piensan sus clientes, qué piensa su equipo, y trate de entender como le pueden ayudar.

Sea fiel a su concepto de spa

Nos ha parecido interesante tocar este tema, sobre todo por las constantes dificultades que vemos en los spas cuando deben afrontar este asunto. La cosa más importante a tener en cuenta es que usted necesita mantenerse fiel al concepto de su spa lo cual significa que la marca de producto que usted elija debe adaptarse a dicho concepto. Si usted desea compartir su experiencia con respecto a este interesante tema, nos gustaría conocer su opinión.

Over the last years, the spa industry has experienced a strong change regarding the way it implements its service offerings. Treatments for patients suffering from cancer are only one approach the spa industry has been considering as an additional option for expanding its services. Although there are still many obstacles to overcome in order to achieve proper integration between spas and these type of treatments, the health sector offers the spa industry a great opportunity for growth.

El sector del spa ha vivido durante los último años un fuerte cambio con respecto al modo en el cual está implementando sus servicios. Los tratamientos para pacientes que sufren de cáncer son sólo uno de los enfoques que la industria del spa ha considerado como una alternativa adicional para ampliar su oferta de servicios. Si bien quedan todavía muchos obstáculos que superar para lograr una integración adecuado entre spas y este tipo de tratamientos, el sector de la salud ofrece grandes posibilidades de crecimiento para el sector del spa.

Evolution of The Spa Industry

In recent years, the spa industry has been redefining its service offering approaches. In fact, little by little our industry has been moving away from the idea of ​​being a field targeted only to a privileged group of people. Thanks in part to the emergence of budget spas, the spa industry has managed to disengage from the idea of ​​exclusivity and luxury that has traditionally been associated with this sector.

Along these lines, the spa industry has also started to consider other options that go beyond the wellness concept playing a more active role in the health field. It is precisely in this context that treatments and services for patients with cancer have recently made their debut in the spa industry.

The Inspiritas Case

One of the pioneer spas offering treatments for patients with cancer is Inspiritas, a wellness centre located in the United States. Inspirita’s success is mostly based on its ability to deliver proven effective treatments provided by a network of well-trained professionals.

Thanks to the combination of traditional Western medicine with complementary therapies, Inspiritas provides services and treatments that not only tackle physical pain but also help the patient to improve his/her mental state. By helping patients to develop a positive mindset, which ultimately strengthens the immune system and accelerates healing, this centre provides patients with the opportunity to feel better about themselves.

Obstacles

Inspiritas’s success is largely based on the ability of this centre to overcome some of the obstacles that currently prevent the spa industry from incorporating cancer treatments into its service offerings.

Recently, Tracy Walton, owner of Tracy Walton & Associates LLC, listed some of these obstacles in Spa Business Online. The most important obstacle of all deals with the poor level of training and qualification in massage therapy. In fact, many massage therapists were trained with the idea that massage might spread cancer by promoting blood circulation.

This lack of training can also produce harmful effects for patients with cancer. For instance, if not properly applied, heat-based treatments or those dealing with detoxification and skin care can aggravate symptoms and produce lifelong complications.

Tracy Walton argues that massage therapists should work on increasing the knowledge of the patient’s medical history so they can adjust the type of massages provided. She also suggests a continuous education in oncology massage.

A different approach to deal with this issue can be a stronger collaboration between spas and alternative medicine centers in order to get more professional assistance where perhaps a therapist might not feel comfortable without the ‘go-ahead’ or ‘prescription’ of a practitioner.

Another obstacle is related to the business model that surrounds spas. According to Lisa Starr, a consultant for Wynne Business, one of the challenges is that of turning the spa business model into a more medical service less focused on economic revenue.

Along those lines, the current spa business model also offers an additional obstacle. Although the lack of uniform or global regulations regarding treatments has allowed the spa industry to maintain a certain level of innovation, this also means that one cannot control the quality of treatment (or education) promoting a lack of consumer confidence in spa services.

Opportunities

Despite the obstacles mentioned above, many professionals in the spa industry are optimistic about the integration of this sector with health-related services. Lisa Starr sees a future where the worlds of spas, wellness, and healing morph into a new type of business model.

In short, if the spa industry wants to successfully move into the realm of health-related services, which include treatments for patients with cancer, it should pay attention to two factors: The training of professionals and the review of its business model so it can move from the current retailed-oriented model to a more medical one focused exclusively on the patient. If the spa industry pays attention to these two variables, it will move toward a strong future in the delivery of health-related services including those for patients suffering from cancer.

In the end, the ideal scenario here would be to strike a balance between two extremes as we do not particularly want to face the stringent and inflexible regulations of the medical sector. However, we do need to embrace the need for raising the bar on the level of education therapists receive as well as the need for updating our business model and adapting it to the market’s demand.

Evolución del Sector del Spa

Durante los últimos años, la industria del spa ha venido redefiniendo su enfoque de servicios. De hecho, poco a poco dicho sector se ha ido alejando de la idea de ser una industria orientada sólamente a un sector privilegiado. Gracias en parte a la aparición del los spas de bajo coste, la industria del spa ha logrado desligarse hasta cierto punto de la idea de exclusividad y lujo que tradicionalmente ha sido asociada a dicho sector.

De la misma forma, el sector del spa ha comenzado a contemplar otras opciones que van más allá del simple concepto de bienestar para asumir un papel más activo con respecto a su participación dentro del sector de la salud. Es precisamente en dicho escenario en donde los tratamientos y servicios para pacientes con cáncer han hecho recientemente su aparición en la industria del spa.

La Experiencia de Inspiritas

Uno de los spas pioneros en la oferta de tratamientos para pacientes que padecen de cáncer es Inspiritas, un centro de wellness de los Estados Unidos. El éxito de Inspiritas se ha basado por encima de todo en su capacidad de ofrecer tratamientos con eficacia comprobada y suministrados por profesionales con amplia preparación.

Gracias a la combinación de medicina tradicional occidental con terapias complementarias, Inspiritas provee servicios y tratamientos que no sólo se enfocan en los dolores físicos sino que también ayudan al paciente a mejorar su estado mental. De esta forma, este centro le da la oportunidad al paciente de sentirse mejor consigo mismo ayudándole a desarrollar una mentalidad positiva que en últimas refuerza el sistema inmunológico y acelera la curación.

Obstáculos

El éxito de Inspiritas se basa en gran parte en la capacidad de dicho centro para superar algunos de los obstáculos que impiden actualmente al sector del spa lograr acomodar tratamientos para pacientes con cáncer dentro de su oferta de servicios.

Recientemente, en la revista Spa Business Online, Tracy Walton, propietaria de Tracy Walton & Associates LLC, enumeró algunos de dichos obstáculos. El más importante de todos se relaciona con la pobre preparación que existe en la aplicación de masajes terapéuticos. De hecho, muchos terapeutas de masaje fueron formados con la idea de que estos ayudan a propagar el cáncer a través del cuerpo de los pacientes que sufren de esta enfermedad.

Dicha falta de preparación puede además producir efectos nocivos para pacientes con cáncer. Por ejemplo, el suministro de tratamientos basados en el calor o encaminados a la desintoxicación y el cuidado de la piel pueden agravar síntomas y dejar complicaciones para toda la vida.

Tracy Walton sostiene que los masajistas de los spas deben conocer con mayor profundidad la historia clínica del paciente con el fin de que puedan ajustar la tipología de masajes suministrados. Igualmente, sugiere una continua formación de masajes oncológicos.

Un enfoque diferente para tratar esta cuestión radica en dearrollar una colaboración más estrecha entre spas y centros de medicina alternativa. De esta forma, se podría suministrar una ayuda más profesional dento de un contexto en donde el terapeuta no se sentiría cómodo sin el ‘visto bueno’ o la ‘receta’ de un médico.

Otro obstáculo se relaciona con la modalidad de negocio bajo la cual operan los spas. De acuerdo a Lisa Starr, consultora de Wynne Business, uno de los desafíos radica en poder adaptar la modalidad de negocio del sector del spa a un ámbito más médico que no esté enteramente centrado en la obtención de un rendimiento económico.

Siguiendo con lo anterior, el modelo de negocio actual de los spas también ofrece un obstáculo adicional. Si bien la falta de una regulación uniforme o global respecto a los tratamientos ha permitido a la industria del spa mantener un cierto nivel de innovación, esto también ha producido una falta de control sobre la calidad del tratamiento (o la educación) pronunciando de esta forma la falta de confianza del consumidor con respecto a los servicios que ofrecen los spas.

Oportunidades

A pesar de los obstáculos anteriormente citados, muchos profesionales de la industria del spa ven con optimismo la integración de este sector con la oferta de servicios encaminados a la salud. Lisa Starr vislumbra hacia el futuro un modelo híbrido en donde podrán convivir los spas, el wellness y los tratamientos de cura.

En resumidas cuentas, si la industria del spa quiere moverse con éxito hacia la oferta de servicios de salud, los cuales incluyen tratamientos para pacientes con cáncer, debe prestar atención a dos factores fundamentales: La formación de los profesionales del sector y la revisión de su modelo de negocio que le permita moverse desde un ámbito netamente orientado al rendimiento económico hacia uno más médico centrado exclusivamente en el paciente. Si la industria del spa presta atención a estas dos variables podrá encaminarse hacia un futuro sólido en la prestación de servicios de salud que incluirían como consecuencia los tratamientos para pacientes que sufren de cáncer.

Al final, el escenario ideal en este caso sería encontrar un equilibrio entre dos extremos de tal forma que no caigamos dentro de las estrictas regulaciones y falta de flexibilidad que cobijan el sector médico. Sin embargo, es necesario que aceptemos la necesidad de elevar el nivel de la educación que reciben los terapeutas, así como la necesidad de actualizar nuestro modelo de negocio y adaptarlo a las demandas del mercado.

In the previous post, we discussed the different types of management contracts, defined the management assistance contract, and talked about the ideal situation and the most common trap in the business, it is time to move to the second entry. In this entry, we will discuss how a management assistance contract can help you and which formula can be mutually beneficial for the hotelier or the owner as well as for the operator.

En la primera entrada hablamos de los distintos tipos de contratos de gestión existen, definimos un contrato de gestión guiada y esbozamos la situación ideal así como la trampa más común del mercado. En la segunda entrada, hablaremos de la forma en la cual le puede ayudar un contrato de gestión guiada y qué fórmula sería mutuamente beneficiosa tanto para el hotelero o propietario como para el operador.

What can a management assistance contract do for you?

A management assistance contract covers the services of a management company until an adequate spa director has been brought on board or alternatively a competent therapist has been fully trained by the management company to handle basic day-to-day operations. The spa will be supervised by a team of specialists in spa and technical staff management who will be able to guarantee the quality of the treatments that are provided. The management assistance contract allows the hotelier to maintain administrative control of its spa operations and of its trained spa staff.

The management company will oversee the staff while taking charge of the spa’s technical operations. In addition to this, the company will train other staff like Food & Beverage or Rooms Managers or an office staff acting as de facto responsible for the spa. The management assistance contract lasts from 1.5 to 3 years and is renewable as needed.

An ideal management assistance contract

An ideal management assistance contract should include a permanent hotline for emergencies, an email address to answer questions within 24 hours, and a monthly visit by the specialists of the spa management company in order to audit the spa’s operations, evaluate the spa’s performance and provide on-going training to all employees including the hotel’s key staff.

The advantage of this type of contract is that it is more affordable than a regular management contract. Additionally, it allows for significant savings on the sometimes unsustainable salary of a spa director. Depending on the size, location and complexity of the spa, a spa director (in Spain) can earn around 30.000€ per year.  In order to calculate the cost to the hotelier, 34% employer’s social security payments would need to be added in addition to annual leave holidays and public holidays.  This leads to an estimated total cost of 40.200€, not taking into consideration the knowledge the spa director might have and the training he or she would require in order to effectively manage the spa, all these costs being additional to the estimated total cost.

Another important factor that needs to be considered on top of these direct costs is staff turnover. This is quite common in newly opened spas where the turnover of directors is high because of the lack of expertise that some directors have compared to the level of work that is required from them.

A management assistance contract, which involves an ongoing training, would range between 20.000€ and 40.000€ and upwards, depending on location, size and complexity of the spa operations. It is an investment that guarantees that the spa and hotel staff are fully trained, encourages consistency in quality of treatments and services, ensures operational performance and optimizes profits thanks to the marketing and management know-how that our specialists have. The final result of such an investment is a significant reduction in operating costs including stability and consistency in spa operations.

The spa industry today

At present, there are only a few truly competent spa directors in the industry. One of the problems is that many directors lack sufficient knowledge of the industry, which means there is a need for specialist training in order to form  and promote competent leaders in the industry. In other words, the sector’s problem is actually a problem of HR and specialists training.

The management assistance contract: a multi-faceted solution

The advantages of a management assistance contract are numerous. Not only does it set standards of quality for treatments and services, but it also ensures adequate supervision  of the day-to-day spa operations and the required technical training for both hotel and spa staff. In addition to this, it provides the hotel with the essential expertise that very few spa directors are capable to offer. In this way, a management assistance contract provides a multi-faceted solution that besides its benefits is also affordable.

If you wish to receive additional information about our management assistance contracts, you can contact us at info@spa-balance.com. Our experts will be happy to assist you.

¿En qué puede ayudarle un contrato de gestión guiada?

La ventaja del contrato de gestión guiada radica en acaparar los servicios de una empresa de gestión dándole tiempo al spa de encontrar un director adecuado o, alternativamente, un buen terapeuta quién será formado por la empresa de gestión. El spa será supervisado por un equipo de especialistas de gestión de spas y de personal técnico para asegurar la calidad de tratamientos y servicios. De igual forma, la gestión guiada le permite al hotelero mantener el control administrativo y pagar las nóminas de los empleados.

La empresa de gestión supervisará el personal y se encargará de las operaciones técnicas del spa. Además, esta proveerá asistencia en la formación de personal competente en otras áreas del hotel como por ejemplo el director de alimentos y bebidas o de habitaciones así como un miembro del personal de la oficina para ejercer de responsable de facto del spa. El contrato de gestión guiada normalmente oscila entre un año y medio y tres años y se renueva según la necesidad.

Un contrato ideal de gestión guiada

Un buen contrato de gestión guiada debería incluir un hotline permanente para emergencias, una dirección de correo electrónico capaz de responder a preguntas dentro de 24 horas, una visita mensual de expertos de la empresa de gestión para auditar las operaciones del spa suministrando además formación a través de talleres y seminarios para todo el equipo del spa, incluyendo el personal clave del hotel.

La ventaja de este contrato es que su coste es mucho menor que el coste del contrato corriente de gestión. Además permite un ahorro significativo en el salario, muchas veces insostenible, del director. Un director de spa (en España) suele cobrar un sueldo de hasta 30.000€/ año más 34% por seguridad social y vacaciones. El coste total sería de unos 40.200€/ año sin tener en cuenta los conocimientos del director y la eventual formación que este necesitaría, lo cual implicaría costes adicionales para el hotelero o propietario. También hay que tener en cuenta la rotación del personal. En particular para spas de nuevas aperturas, se puede observar una alta rotación de directores ya que la experiencia de estos se ve superada por el nivel de trabajo existente.

Un contrato de gestión guiada que incluya una formación continua, oscila entra 20.000-40.000€ anuales, dependiendo de diversas estimaciones así como del tamaño, la ubicación, la complejidad de las actividades del spa. Dicho contrato es una inversión que garantiza un equipo bien formado, calidad de tratamientos y servicios, y maximización de las operaciones ya que nuestros expertos poseen los conocimientos necesarios de marketing y gestión para optimizar el beneficio operativo. Como resultado, se logra un ahorro significativo y se adquiere estabilidad y coherencia a nivel operativo.

La industria del spa hoy en día

La realidad es que hoy en día existen muy pocos directores de spas realmente competentes. Uno de los problemas más serios es que muchos directores carecen de los conocimientos suficientes de la industria lo cual implica a su vez la necesidad de una educación especializada capaz de formar líderes competentes para el sector. Visto así, el problema del sector es en realidad un problema de recursos humanos y formación adecuada.

El contrato de gestión guiada: una solución polifacética

Las ventajas de una gestión guiada son múltiples. No sólamente fija los estándares de rendimiento sino  también supervisa la ejecución de la operación técnica del spa y pone a disposición del mismo la pericia necesaria que muy pocas veces tiene un director de spa. De esta forma, el contrato de gestión guiada resulta ser una solución polifacética que a parte de sus ventajas también tiene un coste asequible.

Si desea recibir más información acerca de nuestros contratos de gestión guiada, contáctenos a la siguiente dirección: info@spa-balance.com.  Nuestros expertos estarán encantados de guiarle.

Due to the large variety of management contracts out there, choosing the right one for your spa can be a challenging task. In the following two post entries, we will explain the different types of contracts that are being used in the market. More importantly, we will try to provide you with a better understanding of which contract fits the needs of both hoteliers and spa owners.