In previous posts, we have discussed the importance of adopting effective yield management within the spa and wellness industries. There is little doubt that this is a crucial issue especially with the worldwide revenue our industry generates each year (over US$70 billion) and the ongoing challenges and opportunities we face.
Our previous discussions covered different matters including revenue management for hotel spas, pricing strategies and new models of yield management based on lessons from the hotel sector. In the following post, we would like to focus on what spas are doing to ‘yield manage’ and the key performance indicators (KPIs) they are using. Moreover, we would like to highlight the importance of embracing a more integrated approach for dealing with revenue management.
In order to do this, we will bring into this discussion some of the insights provided by the Spa Revenue Management report elaborated by Kimes, Sheryl E. Singh and Sonee. Let’s have a look.
En artículos anteriores, hemos hablado de la importancia de adoptar una gestión de rendimiento eficaz dentro de las industrias de spa y wellness. No hay duda que este es un tema crucial sobre todo si tomamos en cuenta los ingresos anuales que genera la industria del spa a nivel mundial (algo más de US$70 mil millones) y los retos y oportunidades que tenemos por delante.
Nuestras discusiones previas han cubierto temas diferentes que incluyen la gestión de rendimiento de spas de hoteles, estrategias de precios y nuevos modelos de gestión basados en lecciones del sector hotelero. En el siguiente artículo, nos gustaría centrarnos en lo que están haciendo los spas a nivel de gestión de rendimiento y los indicadores clave de rendimento (KPIs, por sus siglas en inglés) que están utilizando. Sobre todo, nos gustaría resaltar la importancia de adoptar un enfoque más integral dentro de dicha gestión.
Con el fin de hacer esto, compartiremos algunas de las ideas elaboradas por Kimes, Sheryl E. Singh y Sonee en el informe Spa Revenue Management. Miremos esto más de cerca.
The present of yield management
Today, the spa industry is in its developmental stages, which means our field is still looking for a set of global standards regarding every single aspect of our business. That, of course, also affects yield management.
According to the classic definition provided by the Spa Revenue Management report, “revenue management is the practice of allocating the right space to the right customer at the right price at the right time so as to maximize revenue or contribution margin.”
That said, most spas treat revenue management today as something that is exclusively aimed at setting prices according to specific demands. This not only explains the popularity of discounting among spa managers but also reinforces the role played by the Average Therapist Occupancy and the Average Treatment Room Occupancy as the main KPIs our industry uses when dealing with revenue management.
Although useful, this approach is limited in several aspects. First of all, most spas think the best way to optimise revenue is by filling treatment rooms. Second, operations are evaluated according to the volume of sales, which is a big mistake similar to “hotels’ measuring effectiveness by recording occupancy without paying attention to average rate.” Third, this approach leaves spas with an inaccurate idea of their revenue-production performance.
An integrated approach
Our industry has certainly acquired a good level of awareness regarding the importance of yield management. However, our field needs to improve revenue management by adopting a more integrated approach to it.
First of all, we need to set standards regarding what we consider ‘right’ in terms of treatment, customers, price and time. By doing this, we will be able to achieve “the most revenue possible for the spa while at the same time delivering the greatest value of utility to the customer.” It is essential that we put more emphasis on the perceived value that the customer receives from our services.
Similarly, it is crucial that we bring into revenue management the ‘time’ variable. The lack of this variable is exactly what prevents spas from getting a good idea of their revenue-production performance. This is why the Spa Revenue Management report suggests the adoption of the more effective KPI revenue per available treatment-hour (RevPath).
Revenue management can be significantly improved with this KPI thanks to its capacity to combine “information from the average customer expenditure and treatment room use (or occupancy) to provide a measure of the flow of revenue through the system and to indicate how effectively a spa is using its productive capacity.”
Besides adopting RevPath, an integrated approach on revenue management will also put emphasis on the treatment menu so the spa can better identify the weaknesses and strengths of it. We firmly believe this integrated approach is essential if we are serious about yield management. An important part of our profit depends on it.
El presente de la gestión de rendimiento
La industria del spa se encuentra hoy en día en una etapa de desarrollo a través de la cual continúa buscando un conjunto de estándares globales en todos los aspectos de nuestro negocio. Esto, por supuesto, también afecta la gestión de rendimiento.
De acuerdo con la definición clásica aportada por el informe Spa Revenue Management, “la gestión de rendimiento es la práctica de asignar el espacio adecuado al cliente adecuado al precio adecuado en el momento adecuado con el fin de maximizar los ingresos o el margen de contribución.”
Sin embargo, la mayoría de los spas de hoy utilizan la gestión de rendimiento como algo que va dirigido primordialmente a fijar precios de acuerdo con demandas específicas. Esto no sólo explica la popularidad que tienen las políticas de descuento entre los gerentes de spa, sino que también refuerza el papel que juegan la Ocupación Media del Terapeuta y la Ocupación Media de la Sala de Tratamiento como las principales KPIs que nuestra industria utiliza en materia de gestión de rendimiento.
A pesar de su utilidad, este enfoque es limitado en varios aspectos. En primer lugar, la mayoría de los spas piensa que la mejor forma de optimizar ingresos es llenando salas de tratamiento. En segundo lugar, las operaciones se evalúan de acuerdo con el volumen de ventas, lo cual es un error grande parecido al de aquellos “hoteles que miden su efectividad con un registro de ocupación de habitaciones que no incluye la tarifa promedio de estas”. En tercer lugar, este enfoque deja a los spas con una idea inexacta de su rendimiento producción-ingresos.
Un enfoque integral
Sin duda, nuestra industria ha adquirido un buen nivel de conciencia sobre la importancia que tiene la gestión del rendimiento. Sin embargo, nuestro sector tiene que mejorar dicha gestión a través de la adopción de un enfoque mucho más integral.
En primer lugar, tenemos que establecer normas con respecto a lo que consideramos ‘adecuado’ en términos de tratamiento, clientes, precio y tiempo. Hacieno esto, seremos capaces de alcanzar “los mayores ingresos posibles para el spa y, al mismo tiempo, ofrecer el mayor valor o utilidad para el cliente”. Es esencial que pogamos más énfasis en el valor percibido por el cliente cuando recibe nuestros servicios.
Del mismo modo, es fundamental que incorporemos a la gestión de rendimiento la variable “tiempo”. La falta de dicha variable es exactamente lo que impide que los spas logren tener una buena idea de su rendimiento de producción-ingresos. Por ello, el informe Spa Revenue Management sugiere la adopción de un ICR más eficaz: El ingreso por hora de tratamiento disponible (RevPath, del inglés revenue per available tretament-hour).
La gestión de rendimiento se puede mejorar significativamente con este ICR gracias a su capacidad de combinar “información sobre el gasto promedio del cliente con el uso (ocupación) de la sala de tratamiento lo cual brinda una medida del flujo de ingresos a través del sistema y una idea clara de la eficiencia con la cual el spa está utilizando su capacidad productiva”.
Además de adoptar el RevPath, un enfoque integral en la gestión de rendimiento también pondrá énfasis en la carta de tratamientos dándole al spa la oportunidad de identificar mejor las debilidades y fortalezas de la misma. Creemos firmemente que adoptar este enfoque integral sea esencial si queremos tomar en serio la gestión de rendimiento. Una parte importante de nuestra ganancia depende de ello. La próxima semana miraremos más de cerca los beneficios que podemos obtener si aplicamos el RevPath dentro de nuestras estrategias de gestión de rendimiento.