Lean Startup isn’t about being cheap [but is about] being less wasteful and still doing things that are big.


Eric Ries - The Lean Startup, London Edition by Betsy Weber
Eric Ries – The Lean Startup, London Edition by Betsy Weber

 

We predict that the lean startup methodology will increasingly attract the attention of the spa industry in the coming years as businesses strive to increase revenue, decrease risk and work smarter rather than harder.

The lean startup approach is based on Eric Ries’s best-selling book The Lean Startup: How Constant Innovation Creates Radically Successful Businesses. This approach is about learning what your customers really want, testing your vision continuously, adapting, and adjusting before it’s too late, irrespective of your industry. It is as relevant to multinational tech companies as it is to a therapist working out of her home, as what all these businesses have in common is a mission to discover a successful path to a sustainable business “under conditions of extreme uncertainty”.

In this article, we use a spa industry case study to highlight five ways you can adapt the lean startup methodology to boost your spa business. We’ve deliberately chosen an example of an established business using what can be labelled ‘lean’ techniques to establish paths to growth. We want to show that lean startup techniques are relevant to spa businesses at all stages, not just at their founding.

 

The case study: an international spa chain that expanded into Asia

 

This spa chain favoured the European spa model and leveraged the continental heritage of its brand. Expanding into Asia, it planned to link continental sophistication with local heritage and wellness traditions. As part of the concept, they had one approved European product house partner.

In terms of layout, their spas had a separate ‘luxury’ area for manicure and pedicure and a deep relaxation room, as well as a hydrothermal area, including a hammam room.

 

So Spa with L'Occitane, Sofitel Macau
So Spa with L’Occitane, Sofitel Macau

 

Main problems

 

Although the European-inspired concept was successful elsewhere, the spa chain ran into some problems in Asia.

1. There was tough competition from local beauty salons that provided cheap manicures and pedicures that were performed very well. As a result, the spas hardly sold any manicures or pedicures as they couldn’t compete with their quality or price. Also, in our experience, spa therapists are good at performing massages, and in some cases also facials. However, they generally perform manicures very poorly. This meant the spas had various square metres of spa that were not generating any money.

2. No-one really used the deep relaxation room. Also, in China, especially Macau, these spaces were not very popular among the Chinese gamers. They much preferred to be in the casinos! Hence the deep relaxation area was another area that was underutilised.

3. Guests didn’t like the hammams at all – the idea of being on a hard marble table being ‘bathed’ by an Asian therapist was not very appealing. Furthermore, the fact that therapists didn’t like performing this treatment also affected the experience guests received. The hammams were also poorly built because in Asia they were not used to these types of facilities.

 

So, how could the lean startup approach help this international spa chain to optimise their business?

The lean startup has been applied to a wide variety of businesses and industries: manufacturing, clean tech, restaurants, and even laundry.

 

1. Give customers rather than investors what they want

 

The spa operators had built spas in Asia based on their previous knowledge of what works in the industry and what their investors would support. However, their customers in Asia were not buying into the concept in sufficient numbers. They had not been given exactly what they wanted: they didn’t like the hammams, they didn’t really want manicures and pedicures that were more expensive than local competition and often not as good; and they didn’t want to spend time in relaxations rooms when they could be playing at a casino!

Giving customers what they want is ultimately the best way to please investors, because you’ll maximise your chances of delivering on your financial projections. As Ries says, “Remember, if we’re building something that nobody wants, it doesn’t much matter if we’re doing it on time and budget.”

The situation needed to be improved by finding out what customers in Asia actually wanted. I led the team that was tasked with finding paths to growth for the business and our first step was to find out what customers actually wanted.

 

2. Observe real customer behaviour rather than asking hypothetical questions

 

However, asking your spa customers what they want – whether this is a new miracle anti-ageing treatment or an expensive new health café area – is not very useful because they rarely know. This chimes with Henry Ford’s famous quotation: “If I had asked people what they wanted, they would have said faster horses.”

Instead, at the spas in Asia it was much more valuable to observe how customers (and therapists) behaved, as well as what they said to members of staff unprompted. Our observations were that:

a. The hammams were often out of order, or empty, and customers, as well as therapists, didn’t like the treatment. This observation was confirmed by customer feedback.

b. The luxury nail lounge was underutilised because local competition made the spa pedicures and manicures seem expensive, and they weren’t offering a better quality of service.

c. Some customers valued the European product house partner and showed off if they were a member of their shops and VIP membership. However, European customers were slightly less impressed. This is probably because some brands are positioned differently in Europe and Asia.

 

3. Test hypothesis – even if they are industry best practice

Using the Lean Startup approach, companies can create order not chaos by providing tools to test a vision continuously.

 

Guided by user research, we had some great ideas about how to solve some of the spas’ problems and find validated paths to growth. However, we didn’t want to make the mistake of rolling out these ideas on a grand scale. This would be very risky and potentially waste considerable time and money.

Instead, we opted to try ideas out at a smaller scale, aiming more for what Ries calls a minimum viable product (MVP), where the impact of this MVP is measurable.

The advantage of MVPs is that although they can be rough round the edges, they can also be specifically tested on ‘early adopters’ – people who are more forgiving of mistakes and eager to give feedback. We had loyal spa customers who were happy to test out our ideas.

One of our first ideas, developed into a MVP, was to adapt the treatment protocols of the hammam treatment to our guests and therapists liking. Guests had liked aspects of the treatment, but not the immersion experience. So, we wondered if it would work for therapists to perform the black soap scrub and the rhassoul wrap on the treatment bed in a treatment room instead of the hammam. The guest could then shower themselves to take off the excess product in the privacy and comfort of a treatment room.

The advantage of this MVP was that it was quick, cheap and fairly easy to implement.

It quickly became apparent through customer and staff feedback, as well as in booking numbers, that this MVP was a success. However, we were also given feedback that a massage might make the treatment even more attractive. We offered this at a slightly later stage, and this proved a popular addition to the new treatment protocols.

We were now in a position to roll out this idea, because it had been tested with actual customers and staff and was – measurably – a success. However, if our idea hadn’t worked out we could easily have pivoted and tried something else. This is the value of the lean startup approach, which suggests a quick navigation of the build-measure-learn product cycle.

 

4. Innovate, while reducing the cost of failure

 

So Spa with L'Occitane, Sofitel Macau
So Spa with L’Occitane, Sofitel Macau

 

One of the lessons we learned on this project was that innovation can actually reduce the cost of failure. We’d developed a completely new type of treatment – effectively a dry hammam plus massage! – but there was very little risk in rolling it out after we’d validated the idea.

Although it can be good spa business practice to concentrate on increasing efficiency by driving down costs, large hotel chains and spas that solely adopt this approach may struggle in the current business climate and run into problems in new markets, as we saw.

Steve Blank says in the Harvard Review: “Almost every large company understands that it also needs to deal with ever-increasing external threats by continually innovating.”

We’d also learnt that a number of small-scale innovations could provide measurable results. These included the translation of key phrases from Chinese to English by the product house partner so that the Chinese therapists could learn how to better personalise treatments for their guests and recommend the right product.

 

We also learnt that the consistent use of young, blond models rather than middle eastern models, no matter how attractive, led to increased custom. In Asia, the blond physical type was viewed as more appealing.

 

Image by L'Occitane
Image by L’Occitane

 

5. Measure what matters – and avoid vanity metrics

Instead of looking at cumulative totals or gross numbers such as total revenue and total number of customers, one looks at the performance of each group of customers that comes into contact with the product independently.

 

Considering that the nail and pedicure aspect of the spas in Asia was not generating enough revenue, it would have been easy to conclude that it was a failure – and that the space should be used for something else.

However, just looking at top line figures doesn’t always give you a good picture of whether a product is definitely failing (or succeeding).

The lean startup approach suggests looking instead at ‘actionable’ metrics that draw strongly on cohort analysis:
“Instead of looking at cumulative totals or gross numbers such as total revenue and total number of customers, one looks at the performance of each group of customers that comes into contact with the product independently.”

We noticed that although Asian customers were not really interested in pedicures and manicures, European ex-pat customers were still a potential growth market, if we emphasised the clean and hygienic conditions of the spas. We changed the marketing angle accordingly, and made sure that only the best pedicurists and manicurists offered these treatments. We also offered preferential pricing and value-added promotion (this is a good way to grow your ‘test’ group). As a result, we saw an increase in uptake from European customers.

In terms of measuring the performance of the spas, we also looked carefully at the drop-through or flow through rate, which is a KPI that is increasingly being used in the hotel industry.

It was no use for us to be generating an extra x% of revenue through our business optimisation strategy, if this extra revenue has not made the business grow in terms of profits.

The drop-through or flow-through analysis measures the difference, or variance, between profitability and revenue. There are many ways this can be done, but the way we measure the rate is to compare your current year’s figures with those of last year’s instead of only measuring yourself against your budget. This gives you a real picture of how your business is growing.

For more insights into how to accurately measure the performance of your spa, download our free guide: The Essential Spa KPI Kit.

 

Conclusion

 

The lean startup approach is a valuable way for spa businesses of all sizes to identify paths to growth. By emphasising the importance of finding out what customers actually want, as well as by proving this through MVPs, it reduces the risk of failure while offering all the advantages of innovation. However, it’s probably fair to say that the lean startup approach is hardly revolutionary. Many of us on the business side of the spa industry have been using some of the ‘lean startup techniques’ for years without identifying them as such! That said, learning to apply this approach in a more strategic manner promises considerable returns for spa businesses, whether they are starting-up, expanding or stagnating.

 

 

El enfoque empresarial lean no se trata de ser barato [pero se trata] ser menos derrochador y seguir haciendo cosas grandes.


Eric Ries - The Lean Startup, London Edition by Betsy Weber
Eric Ries – The Lean Startup, London Edition by Betsy Weber

 

Nuestra predicción es que la metodología empresarial de lanzamiento lean atraerá cada vez más la atención de la industria del spa en los próximos años mientras las empresas se siguen esmerando en aumentar los ingresos, reducir los riesgos y trabajar de manera más inteligente en lugar de más duro.

El enfoque de lanzamiento lean está basado en el best-seller de Eric Ries The Lean Startup: How Constant Innovation Creates Radically Successful Businesses. Este enfoque trata de comprender lo que sus clientes realmente quieren, poniendo a prueba su visión continuamente, adaptándose y realizando ajustes antes de que sea demasiado tarde, independientemente de su industria. Es igualmente relevante para las empresas hoteleras multinacionales que para un terapeuta que trabaja desde casa, dado que lo que todas estas empresas tienen en común es la misión de descubrir cuál es el camino del éxito para un negocio sostenible “en condiciones de una incertidumbre extrema”.

En este artículo, utilizamos un caso de estudio de la industria del spa para destacar cinco maneras cómo usted se puede adaptar la metodología de lanzamiento lean para impulsar su negocio de spa. Deliberadamente, hemos elegido un ejemplo de una empresa ya establecida que utiliza técnicas que se podrían denominar “lean” para fijar trayectorias de crecimiento. Queremos demostrar que las técnicas de lanzamiento lean son relevantes para las empresas de spa en todas sus etapas, no sólo en su fundación.

 

Estudio de caso: una cadena de spa internacional que se ha expandido a Asia

 

Esta cadena de spa ha elegido el modelo de spa europeo y ha aprovechado la herencia europea de su marca. Al expandirse a Asia, planificó combinar la sofisticación europea con las culturas y tradiciones locales de wellness. Como parte de tal concepto, tenían que tener una marca de productos spa europea.

En términos de diseño, sus spas disponían de un área separada de “lujo” para manicura y pedicura y una sala de relajación profunda, así como de una zona hidrotermal, incluyendo un hammam.

 

So Spa with L'Occitane, Sofitel Macau
So Spa with L’Occitane, Sofitel Macau

 

Problemas principales

 

Aunque el concepto de inspiración europea había tenido éxito en otros lugares, esta cadena de spas se topó con algunos problemas en Asia.

1. Había una dura competencia por parte de los salones de belleza locales que ofrecían manicuras y pedicuras baratas y bien hechas. Como resultado, los spas casi no vendían ninguna manicura ni pedicura, ya que no podían competir ni con la calidad, ni con el precio. Además, según nuestra experiencia, los terapeutas de spa son buenos dando masajes y, en algunos casos, también tratamientos faciales. Sin embargo, por lo general, no realizan tan buenas manicuras y pedicuras. Esto significaba que los spas disponían de varios metros cuadrados de instalación que no generaban ninguna ganancia.

2. Nadie realmente utilizaba la sala de relajación profunda. Además, en China, especialmente en Macao, estos espacios no fueron muy populares entre los jugadores chinos. ¡Preferían mucho más estar en los casinos! Por ello, la zona de relajación profunda era otra área infrautilizada.

3. A los clientes no les gustaban nada los hammams – la idea de estar en una mesa de mármol duro y dejarse ‘bañar’ por un terapeuta asiático no les resultaba nada atractiva. Por otra parte, el hecho de que a los terapeutas no les gustara realizar este tipo de tratamiento también afectaba la experiencia que los clientes recibían. Además, los hammams estaban mal construidos ya que en Asia no están acostumbrados a este tipo de instalaciones.

 

Entonces, ¿cómo podría el enfoque de lanzamiento lean ayudar a esta cadena de spa internacional a optimizar su negocio?

El enfoque empresarial lean se ha aplicado en una amplia variedad de industrias: fabricación, teconología limpia, restauración e incluso lavendería.

 

1. Dele a los clientes, en lugar de a los inversores, lo que quieren

 

Los operadores de spa habían construido spas en Asia según su conocimiento previo de lo que funciona en otras partes del mundo y según lo que sus inversores respaldarían. Sin embargo, a sus clientes en Asia no les convencía el concepto, en números suficientes. No se les había dado exactamente lo que querían: no les gustaron los hammans, no querían manicuras ni pedicuras más caras que las de la competencia local y, muchas veces, ni tan buenas; ¡y no querían pasar tiempo en salas de relajación cuando podían estar jugando en el casino!

Darles a los clientes lo que quieren es, en última instancia, la mejor manera de complacer a los inversores porque va a maximizar sus probabilidades de cumplir con sus proyecciones financieras. Como dice Ries, “Recuerde, si construimos algo que nadie quiere, no importa mucho si lo estamos haciendo a tiempo y dentro del presupuesto.”

La situación debía mejorar descubriendo lo que los clientes de Asia realmente querían. Yo dirigí el equipo que tenía como tarea encontrar trayectorias para el crecimiento de la empresa, y nuestro primer paso fue averiguar lo que los clientes realmente querían.

 

2. Observe el comportamiento real del cliente en lugar de hacerse preguntas hipotéticas

 

Sin embargo, preguntarles a sus clientes del spa lo que quieren – un nuevo tratamiento milagroso anti-envejecimiento o una nueva área con una cara y saludable cafetería – no es muy útil, ya que rara vez lo saben. Esto concuerda con la famosa cita de Henry Ford: “Si le hubiera preguntado a la gente lo que querían, hubieran dicho caballos más rápidos.”

En cambio, en los spas de Asia fue mucho más útil observar cómo se comportaban los clientes (y terapeutas), así como lo que les decían a los miembros del personal de forma espontánea. Nuestras observaciones fueron que:

a. Los hammams solían estar fuera de servicio o vacíos y, a los clientes, así como a los terapeutas, no les gustaba el tratamiento. Esta observación fue confirmada por las opiniones de los clientes.

b. El salón de manicura y pedicura estaba infrautilizado porque la competencia local hacía que las pedicuras y manicuras del spa parecieran caras y no ofrecían una mejor calidad de servicio.

c. Algunos clientes valoraban la marca de productos de spa europea y exhibían sus afiliaciones a sus tiendas o el pase VIP. Sin embargo, los clientes europeos quedaban un poco menos impresionados. Esto era probablemente así porque algunas marcas se posicionan de manera diferente en Europa y Asia.

 

3. Ponga a prueba las hipótesis- incluso si se trata de las mejores prácticas de la industria

 

Guiados por las investigaciones sobre el usuario, teníamos algunas muy buenas ideas sobre cómo resolver algunos de los problemas de los spas y encontrar trayectorias validadas para el crecimiento. Sin embargo, no queríamos cometer el error de implantar dichas ideas a gran escala. Ello sería muy arriesgado y, potencialmente, podríamos perder mucho tiempo y dinero.

En su lugar, optamos por probar las ideas a una escala más pequeña, teniendo por objetivo lo que Ries llama un producto mínimo viable (MVP, según sus siglas en inglés), donde el impacto de este MVP es medible.

La ventaja de los MVP es que, aunque pueden ser poco sofisticados, pueden ser probados específicamente con los ‘primeros innovadores’ – personas que toleran mejor los errores y que tienen ganas de dar su opinión. Teníamos clientes leales del spa que estaban encantados de poner a prueba nuestras ideas.

Una de nuestras primeras ideas, desarrolladas en un MVP, fue la de adaptar los protocolos de tratamiento del hammam al gusto de nuestros clientes y terapeutas. A los huéspedes les habían gustado ciertos aspectos del tratamiento, pero no la experiencia de inmersión. Así que nos preguntábamos si iba a funcionar que los terapeutas realizaran la exfoliación con jabón negro y la envoltura de rhassoul en la camilla de tratamiento en una sala de tratamiento, en lugar de en el hammam. De esta manera, el huésped puede ducharse él mismo para eliminar el exceso de producto en la privacidad y comodidad de una sala de tratamiento.

La ventaja de este MVP era que se podría implementar fácilmente, de manera rápida y barata.

Pronto se hizo evidente, a través de los comentarios de los clientes y del personal, así como en el número de reservas, que este MVP fue un éxito. Sin embargo, también nos comentaron que un masaje podía hacer que el tratamiento fuera aún más atractivo. Ofrecimos esta opción en una etapa un poco tardía y resultó una adición popular a los nuevos protocolos de tratamiento.

Ahora estábamos en condiciones de implantar esta idea ya que había sido probada con clientes reales y personal y fue – de manera mensurable – un éxito. Sin embargo, si nuestra idea no hubiera funcionado, fácilmente podríamos haber cambiado el rumbo e intentar otra cosa. Este es el valor del enfoque de lanzamiento lean, que sugiere una navegación rápida dentro del ciclo del producto de construcción-medición-aprendizaje.

 

4. Innove, al tiempo que reduce el costo del fracaso

 

So Spa with L'Occitane, Sofitel Macau
So Spa with L’Occitane, Sofitel Macau

 

Una de las lecciones que hemos aprendido en este proyecto es que la innovación puede, de hecho, reducir el costo del fracaso. Habíamos desarrollado un nuevo tipo de tratamiento – efectivamente, ¡un hammam seco más masaje! – y existía muy poco riesgo en su implementación después de haber validado la idea.

Aunque puede ser una buena práctica empresarial en los spas el hecho de concentrarse en aumentar la eficiencia mediante la reducción de costos, las grandes cadenas hoteleras y de spas que únicamente adoptan este enfoque pueden tener dificultades en el actual clima de negocios y enfrentarse a problemas en nuevos mercados, como ya vimos.

Steve Blank dice en el Harvard Review: “Casi toda gran empresa entiende que también tiene que lidiar con las cada vez mayores amenazas externas innovando continuamente.”

También aprendimos que una serie de innovaciones a pequeña escala podrían proporcionar resultados medibles. Estos incluían la traducción de las frases más importantes del chino al inglés por parte del socio de los productos de la casa para que los terapeutas chinos pudieran aprender cómo personalizar mejor los tratamientos para sus clientes y recomendar el producto adecuado.

 

También aprendimos que el uso constante de jóvenes modelos rubias, en lugar de modelos de Oriente Medio, independientemente de lo atractivas que fueran, implicaba un aumento de clientes. En Asia, el físico tipo rubio es considerado más atractivo.

 

Image by L'Occitane
Image by L’Occitane

 

5. Mida lo que importa – y evite las métricas vanidosas

En vez de fijarse en los totales acumulados o números brutos, como los ingresos totales y el número total de clientes, se observa el desempeño de cada grupo de clientes que entra en contacto con el producto de forma independiente.

 

Teniendo en cuenta que el tema del salón de manicura y pedicura de los spas de Asia no estaba generando suficientes ingresos, hubiera sido fácil llegar a la conclusión de que había sido un fracaso – y que el espacio debía ser utilizado para otra cosa.

Sin embargo, únicamente fijándose en las cifras de los ingresos brutos no siempre se obtiene una visión completa sobre si un producto está realmente fallando (o funcionando).

El enfoque empresarial de lanzamiento lean sugiere fijarse, en su lugar, en métricas “factibles” que hacen un fuerte uso del análisis de cohorte:
“En vez de fijarse en los totales acumulados o números brutos, como los ingresos totales y el número total de clientes, se observa el desempeño de cada grupo de clientes que entra en contacto con el producto de forma independiente.”

Nos dimos cuenta de que, aunque los clientes asiáticos no estaban realmente interesados en pedicuras y manicuras, los clientes europeos expatriados todavía eran un mercado potencial de crecimiento si enfatizábamos las condiciones de limpieza e higiene de los spas. Por consiguiente, cambiamos el ángulo de marketing y nos aseguramos de que sólo los mejores pedicuristas y manicuristas ofrecieran estos tratamientos. También ofrecimos precios preferenciales y promociones de valor agregado (esta es una buena manera de hacer crecer su grupo ‘prueba’). Como resultado, observamos un aumento en la captación de clientes europeos.

En cuanto a la medición del rendimiento de los spas, también observamos cuidadosamente las tasas drop-through o flow through, que es un KPI que cada vez se utiliza más en la industria hotelera.

Era inútil para nosotros generar un x% adicional de ingresos a través de nuestra estrategia de optimización de negocio, si estos ingresos extra no hacían crecer el negocio en términos de beneficios operativos.

El análisis de la tasa de drop-through o flow-through mide la diferencia o variación entre los beneficios operativos y los ingresos. Existen muchas maneras de hacer esto, pero la forma en que nosotros medimos la tasa fue al comparar las cifras del año actual con las del año anterior, en lugar de sólo medirnos a nosotros mismos en comparación con nuestro presupuesto. Esto ofrece una imagen real del cómo está creciendo su negocio.

Para más ideas sobre cómo medir con precisión el rendimiento de su spa, descargue nuestra guía gratuita: El kit esencial de KPI para spas.

 

Conclusión

 

El enfoque empresarial de lanzamiento lean es una valiosa manera para las empresas de spa de todos los tamaños de identificar trayectorias para el crecimiento. Subrayando la importancia de conocer lo que los clientes realmente quieren, así como al probarlo a través de los MVP, este enfoque reduce el riesgo de fracaso al mismo tiempo que ofrece todas las ventajas de la innovación. Sin embargo, probablemente sea justo decir que el enfoque de lanzamiento lean no es nada revolucionario. Muchos de los que gestionamos spas hemos estado utilizando algunas de las técnicas de lanzamiento lean durante años ¡sin identificarlas como tales! Dicho esto, aprender a aplicar este enfoque de una manera más estratégica promete ser muy beneficioso para las empresas de spa, ya sea que éstas se encuentren en la fase de puesta en marcha, en expansión o estancadas.

 

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *